【導讀】在哪里生存和發(fā)展，都面對看越來越激烈的市場競爭，包括來自國年外的競爭和挑戰(zhàn)。經濟一體化和國際競爭多樣化的洪流中，現(xiàn)代企業(yè)都被卷入了一場沒有硝煙的市場戰(zhàn)爭。任何企業(yè)都必須搞好市場營銷，才能提高競爭力，才能馳騁于這片沒有硝煙的戰(zhàn)場。多角度的論述，使讀者能夠獲得一個全面的認識和不少新的感受。的大公司，一次意想不到的營銷決策失誤，也會使自身很快陷入困境以至招來滅頂之災。企業(yè)必須高度重視和不斷更新市場營銷觀念，綜合運用和靈活調整市場營銷策略。手，明確企業(yè)的策略規(guī)劃任務，調動企業(yè)的年部因素協(xié)調運作。須時刻注意變化的應變力。種因素，分析消費者的購買決策過程，并適應消費習俗的特點和消費方式的變化。標市場營銷，進行本行業(yè)年的競爭性定位。的市場地位相一致，并根據(jù)市場地位和企業(yè)目標的有機結合，確定自己的防御策略和攻擊策略。組織生產者和消費者之間的流通，提供滿足需要的商品和勞務，以求完成一個組織的目標”。

　　

【正文】 口可樂公司曾根據(jù)其產品 的含糖和咖啡因情況進行了新的品牌定位（見圖 1 ）。在這一過程中，重新投放市場的老牌可口可樂，實際上還面臨著一個選擇適當品名的問題，公司的營銷部門在通過調研活動和測試之后，使用了 “ 老牌可口可樂 ” 的名稱，并沿用原來斯賓塞體的商標，在名稱下面另行加上了 “ 原配方 ” 的字樣，借以吸引那些相信傳統(tǒng)的消此資料來自 (大量管理資料下載 ) 費者。 盡管在經歷了營銷決策失誤之后的一年時間內，老牌可口可樂又重新得以恢復，但卻再也沒能達到停產前的 84 年時的市場占有率。然而，從行業(yè)發(fā)展的角度來說，可口可樂的營銷失誤，無論是對消費者，還是對可口可樂公司自身，都實在是一 個再好不過的大好事，因為，消費者現(xiàn)在又有了更多口味 含咖啡因 ⊙新可口可樂 ⊙特種櫻桃可口可樂 ⊙老牌可口可樂 ⊙特種可口可樂 ⊙櫻桃可口可樂 ⊙塔布 含糖 不含糖 ⊙不含咖啡因可口可樂 ⊙不含咖啡因特種可口可樂 ⊙芬達 ⊙特種雪碧 ⊙雪碧 ⊙不含咖啡因塔布 ⊙弗萊斯卡 ⊙不含糖弗萊斯卡 ⊙碧波 不含咖啡因 圖 1 ：可口可樂公司軟性飲料產品的品牌定位圖 的飲料。在可口可樂公司大家族內部，也由于增加了甜味型的產品線，從而在與傳統(tǒng)競爭對手百事可樂公司相抗衡的同時， 也可以使用老牌子可口可樂占有傳統(tǒng)的目標市場。在另一個戰(zhàn)場上，增添了櫻桃味型的可口可樂和特種櫻桃可樂產品后，可口可樂公司的產品線進一步擴大，從而總體上的市場份額有了一定幅度的增加。 運用市場營銷理論來分析，在產品策略方面，可口可樂公司所運用的，實際上是一種品牌強化策略，通過對有影響的老商標的擴展來求得公司業(yè)務的發(fā)展。作為競爭對手，百事可樂公司的做法則成了另一種營銷策略對照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。另外，百事可樂還在 86 年購入了七喜國際公司， 從而增大了其國際市場上的競爭力。然而，不管兩家公司在產品的國際市場拓展策略方面有各自不同的營銷手法，但最終目的仍然是增大企業(yè)競爭力。 二、促銷在恢復可口可樂競爭力方面的作用 在當個世界上，國際上公認全球最為馳名和最有價值的品牌是可口可樂商標。在可口可樂公司誕生之日，其管理者就已經注意到了產品促銷在保證企業(yè)競爭力方面的重大作用，而其中最具典型意義的則是廣告促銷。長期以來，可口可樂公司的產品促銷原則非常之獨特： 可口可樂廣告的任務，是要使這個產品成為人們生活習慣的固有部分 —— 為人們生活愉快作出貢獻。 ??要使可口 可樂樂與眾不同 —— 它可以賣給社會的所有階層，成為生活的樂趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費得起。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 以往，可口可樂公司進行廣告活動的主要動力，主要是使產品形象跟上時代，但在 80 年代出現(xiàn)了營銷失誤之后，公司便面臨著一種兩難困境，即在對兩種可樂做廣告時應當如何使用促銷手段。 “ 的確可樂 ” 口號在 95 年 9 月份便己開始中止使用，代之以具有不同宣傳主題的另外兩條口號： “ 一定合你的口味 ” （新可樂）和 “ 美國的真正選擇 ” （老可樂）。新的口號無疑在某種意義上推進了 “ 強化品牌策略 ” ，這時、廣告已經不只是推銷一種產品，即 使各種分類廣告，其所宣傳的也是公司的整個含糖可樂飲料產品線。在這種意義上， 85 年公司營銷失誤之后的可日可樂廣告，出現(xiàn)了歷史性轉折點，原來的商業(yè)廣告或產品廣告轉而過渡為企業(yè)形象廣告，或者更為恰當?shù)卣f，是以公共關系廣告取代了商業(yè)廣告。 到 86 年 1 月，旨在挽救可口可樂品牌聲望，重塑公司形象的廣告戰(zhàn)，以老牌可口可樂重新站穩(wěn)腳跟而宣告結束。緊接著的便足另一場的雙重廣告戰(zhàn)。之所以稱其為 “ 雙重廣告戰(zhàn) ” ，主要原因是可口可樂公司面對著兩個戰(zhàn)場同時作戰(zhàn)，一是要為老牌可樂推出口號 “ 紅的、白的和你的 ” ，二是要幫助新可口可樂 “ 追趕時尚 ” 。在老牌可樂的廣告中，可口可樂不僅成了美國的一大景觀，而且還利用愛國者的頭像喚起了原本缺乏凝聚力的美國人愛國熱情。就這一點而言，此種促銷手法有些類似于百事可樂所全力造就 “ 百事一族 ” 的做法。 87 年，可口可樂公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標榜： “ 當可口可樂成了你生活的一部分時，便會有一種擋不住的感覺。 ”這一主題在 88 年和 89 年時更是縮減為 “ 擋不住的感覺 ” ，并加以地毯式的轟炸性刺激。 在廣告之外的產品促銷活動中，可口可樂公司所邁出的步子要比百事大得多。這就是把可口可樂的商標印制在服裝衣物等 用品上，以及通過鼓勵一種在早餐時飲用含咖啡因軟性飲料的時尚引導，來推動早間飲用冷凍甜味型飲料的潮流。這實際上是一種頗有深度的主動創(chuàng)造市場的促銷策略，有時需要運用廣告來加以完成。表 8 顯示了可口可樂與百事可樂投在產品銷售方面的廣告費用狀況。 表 8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費用情況 公司名稱 1985（萬美元） 1986（萬美元） （ 1987 萬美元） 變化幅度（ %） 可口可樂公司 20200 + 百事可樂公司 15000 — 資料來源：《市場營銷的成敗得失》， [ 美 ] 約翰 B 屯拉克。 從上表中的廣告費支出情況來看，對于百事可樂公司是一個搶占市場最佳時機的 85 年，其廣告費支出高于可口可樂公司，而在隨后兩年中，由于看到老牌可口可樂重新占有了原來的市場地位，因而廣告投入有所減少；而可口可樂公司自此再也不敢麻痹大意，廣告費用的開支增長很快，兩年間增長了 .7 ％，到 94 年時，可口可樂公司的廣告費用已高達 4 億美元， 7 年間竟翻了一番。 三、分銷決策的魅力 建立強大的分銷系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)增強自身競 爭力的一個重要法寶?？煽诳蓸饭局該碛腥绱酥蟮母偁帉嵙?，根源之一就是在于它同樣設置有分布很廣的分銷系統(tǒng)。從生產過程上看，可口可樂的生產線路是：由公司生產糖漿和濃汁，然后銷售紛全美國 0 家裝瓶廠，它們負責包裝、批發(fā)和向指定地區(qū)的分鈉。為提高分銷效率， 86 年 9 月建立了可口可樂企業(yè)集團（ E ） —— 世界上最大的軟性飲料裝瓶公司。由它所生產和銷售的可門可樂公司產品，約占全美瓶裝和罐裝可此資料來自 (大量管理資料下載 ) 口可樂總量的 38 ％。在該企業(yè)集團形成之前，可口可樂公司所擁有的裝瓶廠裝瓶量只能占到總量的 — 12 ％?？煽诳蓸菲髽I(yè)集團的成立 過程，實際上是先由可口可樂公司把本來屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂公司原屬的裝瓶經營廠合并起來，在規(guī)模上，可口可樂企業(yè)集團要比一般獨立的裝瓶廠大上 5 倍，通過 0 個生產和銷售單位在 31 個州從事經營性業(yè)務。 更有效地同可口可樂公司相抗衡，百事可樂公司也在不久買下了自己的裝瓶廠，但區(qū)別于可口可樂公司的是，百事可樂包裝集團公司（ G ）的所有者為百事公司所獨有，而可口可樂公司只擁有企業(yè)集團 48 ％的股份。或者更為確切些說，從事包裝業(yè)務的集團，在百事可樂為集團公司，而在可口可樂則為公司 集團。正是這種區(qū)別的存在，可口可樂公司并不能完全操縱集團的經濟活動，其責任與義務是向裝瓶廠提供管理、生產、營銷促銷以及其他與裝瓶經營效益有關方面的援助。從經營制度上的劃分，可口可樂公司的分銷策略，實際上是一種特許經營體制。在這種體制下，可口可樂公司的競爭實力必然會呈現(xiàn)出在不同的地域市場范圍內有不同的特點。這一點我們已可從表 3 中看出。老牌可口可樂的傳統(tǒng)市場區(qū)域是美國的南部和西南部；而新可口可樂的主要銷路則是北方各州及西海岸的加州地區(qū)，且目標市場局限在青年之中。 可口可樂產品的銷售狀況，在多數(shù)情況下，與公司所 采用的分銷策略有重大關系。從歷史上看，可口可樂在所有零售渠道中均占有過最大的市場份額。在 — 50 年間，可口可樂公司的分銷策略，主要是向冷飲柜市場滲透。作出這種決策的基點是當時冷飲柜市場遍及各類雜貨店、食品店、百貨公司和點心鋪。在美國市場上， 60 年代和 70 年代是快餐業(yè)連鎖商店發(fā)展的高潮時期，這極大地改變了當時冷飲柜市場的競爭格局。在大多數(shù)快餐店中，由于冷飲機的容量有限，所以只能出售五六種牌子的蘇打飲料。這時期，在冷飲柜渠道的銷量之中，約有 80 ％左右屬可樂飲料。而可口可樂公司則由于與麥當勞公司簽有大宗業(yè)務 合同，故能維持其原有的市場份額。 多年來，可口可樂一直在冷飲市場中占有最大的市場份額，其 70 年代時的市場占有率約在60 ％上下。在進入 80 年代之后，百事可樂公司成了可口可樂公司的最大競爭對手，前者大約只用了 8 年的時間就使其市場份額翻了一番，基本控制了約 30 ％的市場。在可口可樂公司出現(xiàn)營銷失誤后的調整期，老牌可口可樂的重新歸位，使得整個冷飲市場上的產品組合更加復雜化了，大多數(shù)顧客都要面臨在新老可樂之間作出選擇的問題?？煽诳蓸返淖畲髠鹘y(tǒng)主顧麥當勞公司，就只經營老牌可樂，因為同時供應兩種牌子的可口可樂太過 麻煩：大多數(shù)冷飲經營商也特此說法。 不過，從一些營銷學專家的評價來看，可口可樂公司在分銷渠道選擇上的主要失誤，在于它忽視了食品商店，尤其是超級市場在其中的作用。一些細心的人已經注意到，從 77 年起，百事可樂在美國食品商店中的銷售量開始蓋過了可口可樂（見表 9 ）。雖然可口可樂公司并不認輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復其原有第一的位置，但由于營銷失誤后的延續(xù)效應而并不見起色，起碼在整個 80 年代沒有成功。 表 9 ：可口可樂與百事可樂在美國食品商店市場中份額變化（％） 年份 百事可樂 可口可樂 領先者 領先 幅度 1975 可口可樂 1976 可口可樂 1977 百事可樂 1978 百事可樂 1979 百事可樂 1980 百事可樂 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 資料來源：《市場營銷的成敗得失》 [ 美 ] 約翰 B 克拉克。 四、尺有所短：價格促銷在可樂戰(zhàn)中的地位 在可口可樂與百事可樂之間的營銷戰(zhàn)事中，與其他方面的 營銷手段比起來，價格促銷似乎并沒有起多大的作用。從理論上說，價格也確實只能在專門的促銷活動中起到一定的作用，但它在許多時候僅具有一種短期效應。這使得它對于類似可樂戰(zhàn)這樣的長期競爭來說，顯得有些蒼白無力了。 當我們了解了當今世界最為知名的可口可樂公司與百事可樂公司之間搶占市場份額的營銷戰(zhàn)進程之后，便很難依然認為，市場營銷對于企業(yè)競爭力是一種可有可無的東西。從可口可樂公司領導層的營銷決策失誤和百事可公司借機一度壓過可口可樂的案例中，從可口可樂公司對產品結構進行調整和重新定位中，以及從兩家可樂公司對市場營銷組合加 以確定和選擇的經驗中，我們應該能夠得到一些對于提高中國企業(yè)市場競爭力具有重要意義的啟迪： 對市場營銷的重視程度和市場營銷工作的成效，是衡量現(xiàn)代企業(yè)競爭力的一個重要標志，任何營銷決策方面的失誤都會給企業(yè)帶來重大損失，也都必然要削弱企業(yè)的競爭力，從而也就必然要使企業(yè)喪失其立基其上的市場份額?？梢?，市場營銷與企業(yè)競爭力之間的關系是：市場營銷是企業(yè)競爭力的核心內容，企業(yè)競爭力則是市場營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；如果用因果關系來表示，那么，市場營銷是企業(yè)競爭力的原因，而企業(yè)競爭力則是市場營銷的結果。因此，在市場經濟條 件下增強企業(yè)的競爭力，必須從多個方面做好市場營銷工作。 ● 市場營銷觀念固然是企業(yè)競爭力的基石， 但是，只有在這種觀念具體化為實際行動， 轉化為具體的企業(yè)營銷計劃并加以卓有成效的執(zhí)行之后， 才會體現(xiàn)為現(xiàn)實的企業(yè)競爭力。