【正文】 段我國大部分的物業(yè)保障服務(wù)商仍屬初級模式，與物業(yè)資源開發(fā)商模式有許多相似之處，物業(yè)服務(wù)企業(yè)主要通過包干收費和酬金收費兩種方式取得經(jīng)營收入?？疾彀l(fā)達(dá)國家和地區(qū)的發(fā)展路徑和成功經(jīng)驗，遵循社會化分工協(xié)作的內(nèi)在規(guī)律，物業(yè)保障服務(wù)商的高級模式應(yīng)當(dāng)是：物業(yè)服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的單純受雇于客戶的服務(wù)者角色定位，通過股權(quán)投資或者締結(jié)戰(zhàn)略同盟等方式，成為目標(biāo)客戶主營業(yè)務(wù)的投資者或者合作者。這種模式之下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)與業(yè)主之間已經(jīng)從服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳阒杏形?，我中有你”的利益共同體，物業(yè)保障服務(wù)與主營業(yè)務(wù)已經(jīng)同生共長地融為一個品牌共同體；這種模式之下，物業(yè)服務(wù)行業(yè)突破了傳統(tǒng)的固定酬金的盈利模式，實現(xiàn)了與客戶共擔(dān)風(fēng)險共享收益的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。分析上述六種商業(yè)模式，從收費方式的角度，可以分為包干制（物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)資源開發(fā)商）、酬金制（物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商）和分紅制（物業(yè)資產(chǎn)運營商、物業(yè)保障服務(wù)商）；從盈利方式的角度，可以分為操作型（物業(yè)服務(wù)提供商）、管理型（物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)資產(chǎn)運營商）、顧問型（物業(yè)顧問服務(wù)商）和綜合型（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務(wù)商）；從專業(yè)分工的角度，可以分為專業(yè)化（物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商）和多元化（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營商、物業(yè)保障服務(wù)商）；從企業(yè)規(guī)模的角度，可以分為小型化（物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商、物業(yè)資產(chǎn)運營商）和大型化（物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務(wù)商）。盡管包干制和操作型的商業(yè)模式目前仍占據(jù)主導(dǎo)地位，但以酬金制和分紅制為主要收費方式的管理型、顧問型和綜合型的商業(yè)模式將代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向；盡管多元化和大型化的商業(yè)模式象征著行業(yè)的實力和理想，但依然改變不了物業(yè)服務(wù)企業(yè)專業(yè)化和小型化的總體趨勢。物業(yè)服務(wù)企業(yè)的選擇商業(yè)模式是市場環(huán)境的產(chǎn)物。雖然物業(yè)管理的商業(yè)模式，可以按照傳統(tǒng)和未來、初級和高級、粗放和集約等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類定性，但是物業(yè)管理市場環(huán)境的獨特性，決定了現(xiàn)階段我國物業(yè)管理商業(yè)模式的多樣性，在較長時間里，各種商業(yè)模式都有其存在的合理性。一方面，我國幅員廣闊，各地經(jīng)濟(jì)社會和房地產(chǎn)市場的發(fā)展極不平衡，不同類型的物業(yè)管理商業(yè)模式都有其賴以生存發(fā)展的土壤和氣候；另一方面，所有商業(yè)模式的創(chuàng)新都是在原有基礎(chǔ)上的改進(jìn)，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，不僅需要政策法規(guī)、體制機(jī)制、資金人才等方面的支持保障，而且需要克服來自原有商業(yè)模式的慣性和阻力。對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)而言，永遠(yuǎn)沒有最理想的商業(yè)模式，只有最合適的商業(yè)模式。最合適的商業(yè)模式，一定是基于對內(nèi)外相關(guān)因素作出綜合考量之后的最切合實際的選項。在進(jìn)行商業(yè)模式選擇時，物業(yè)服務(wù)企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考量以下六個關(guān)鍵要素：一、企業(yè)定位。物業(yè)服務(wù)企業(yè)自身是否定位為獨立締約和競價的市場主體，很大程度上取決于其與開發(fā)企業(yè)的關(guān)系。與純市場化的企業(yè)相比，作為開發(fā)企業(yè)配套或下屬的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，其改進(jìn)和創(chuàng)新商業(yè)模式的動力相對不足。同為地產(chǎn)開發(fā)背景下的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，又可能基于內(nèi)部分工型、保障服務(wù)型、品牌助推型和利潤追逐型的四種不同企業(yè)定位，作出不同的商業(yè)模式選擇。二、發(fā)展戰(zhàn)略。實施專業(yè)化戰(zhàn)略的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)服務(wù)提供商、物業(yè)服務(wù)集成商、物業(yè)顧問服務(wù)商模式，實施多元化戰(zhàn)略的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)資產(chǎn)運營商、物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。物業(yè)服務(wù)企業(yè)關(guān)注短期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著手于維持原有的商業(yè)模式，實施中期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著力于改進(jìn)商業(yè)模式，規(guī)劃長期戰(zhàn)略時，應(yīng)當(dāng)著眼于創(chuàng)新商業(yè)模式。三、物業(yè)類型。對于居住物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；對于公共物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)集成商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式；對于消費型或自用型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)服務(wù)集成商模式；對于經(jīng)營型和投資型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)資產(chǎn)運營商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。四、人力資源。擁有較大操作型員工隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；擁有較強(qiáng)管理型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務(wù)集成商和物業(yè)顧問服務(wù)商模式；擁有較強(qiáng)專業(yè)型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)顧問服務(wù)商模式；擁有較大復(fù)合型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)保障服務(wù)商模式。五、產(chǎn)業(yè)鏈條。如果產(chǎn)業(yè)鏈條僅局限物業(yè)管理領(lǐng)域本身，物業(yè)服務(wù)企業(yè)商業(yè)模式的選擇可能受限于物業(yè)服務(wù)提供商和物業(yè)服務(wù)集成商。如果打通不動產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條，向上延伸到不動產(chǎn)生產(chǎn)和流通領(lǐng)域，向下延伸到不動產(chǎn)消費和投資領(lǐng)域，物業(yè)服務(wù)企業(yè)就有條件拓展物業(yè)顧問服務(wù)商和物業(yè)資產(chǎn)運營商模式。如果打通其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，個體客戶端對接居民消費領(lǐng)域，單位客戶端對接后勤保障領(lǐng)域，物業(yè)服務(wù)企業(yè)就有條件拓展物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務(wù)商模式。六、政策環(huán)境。在政策主導(dǎo)型的物業(yè)管理市場監(jiān)管體制下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)商業(yè)模式的選擇還受到政策環(huán)境的制約和影響。在缺乏與酬金制收費相配套的稅收政策的情況下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)選擇物業(yè)服務(wù)集成商模式時，無法通過降低稅負(fù)達(dá)到控制成本的目的。在相關(guān)行業(yè)的行政管制較為嚴(yán)格的情況下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)拓展物業(yè)顧問服務(wù)商、物業(yè)資產(chǎn)運營商和物業(yè)保障服務(wù)商模式時，必須打破相關(guān)行業(yè)的行政壁壘。物業(yè)服務(wù)企業(yè)在選擇、復(fù)制、改進(jìn)或者創(chuàng)新商業(yè)模式時，還應(yīng)當(dāng)妥善處理好四個關(guān)系：一、處理好標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的關(guān)系。物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的準(zhǔn)公共性和成功商業(yè)模式的可復(fù)制性，都要求企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)?？蛻艏?xì)分的獨特性和不同客戶需求的不可復(fù)制性，又要求企業(yè)通過差異的價值定位和精確的運營流程，為不同的客戶提供個性化產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)化促成了低成本和大規(guī)模，個性化實現(xiàn)了差別優(yōu)勢和客戶滿意，兩者有機(jī)結(jié)合形成的標(biāo)準(zhǔn)化定制模式，實現(xiàn)了企業(yè)低成本和客戶高滿意的平衡互補(bǔ)和協(xié)調(diào)發(fā)展，是趨于完美的商業(yè)模式。二、處理好專業(yè)化和多元化的關(guān)系。專業(yè)化是物業(yè)管理的本質(zhì)特征之一，是物業(yè)管理行業(yè)的立身之本，是滿足客戶需求的核心資源，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)做強(qiáng)的基礎(chǔ)，沒有專業(yè)化的多元化是無源之水、無本之木。多元化是物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，是滿足企業(yè)擴(kuò)展沖動和拓展企業(yè)外部邊界的必然選擇，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)做大的方向，多元化能夠為專業(yè)化提供強(qiáng)大的物質(zhì)和客戶保證。對于大多數(shù)企業(yè)來說，堅持專業(yè)化是明智之舉，對于少數(shù)先鋒企業(yè)來說，在保持核心業(yè)務(wù)專業(yè)優(yōu)勢前提下，通過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈條以及建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟等方式，探索多元化的商業(yè)模式，不失為發(fā)展良策。三、處理好盈利模式和管理模式的關(guān)系。任何商業(yè)模式都不能離開企業(yè)本體而獨立運行，不同行業(yè)的企業(yè)特點各不相同，但其作為生產(chǎn)或者服務(wù)的組織管理者的角色并無區(qū)別。企業(yè)籌集生產(chǎn)（服務(wù)）資本、組織生產(chǎn)（服務(wù)）要素、管理生產(chǎn)（服務(wù)）過程和評價生產(chǎn)（服務(wù)）成果的功能，是商業(yè)模式良性運行的組織基礎(chǔ)，任何盈利模式發(fā)揮作用都有賴于現(xiàn)代管理工具的有效運用，先進(jìn)的盈利模式必須輔之以先進(jìn)的管理模式，物業(yè)管理行業(yè)亦是如此。物業(yè)服務(wù)企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)是一個優(yōu)秀的企業(yè)，其次才是一個優(yōu)秀的物業(yè)服務(wù)企業(yè)。物業(yè)盈利模式的創(chuàng)新，必須有包括資本、技術(shù)、勞動和流程等要素在內(nèi)的管理模式的創(chuàng)新與之匹配，才能真正實現(xiàn)內(nèi)部管理與外部服務(wù)的有機(jī)統(tǒng)一。四、處理好價格競爭與價值競爭的關(guān)系。在三十年的發(fā)展歷程中，物業(yè)管理市場競爭經(jīng)歷了從數(shù)量到質(zhì)量，從產(chǎn)品到價格的不同階段。當(dāng)前，物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)從“拓荒淘金”時代進(jìn)入了“減法經(jīng)營”時代，基于成本優(yōu)勢的價格競爭固然有利于提高管理水平，但也容易導(dǎo)致同業(yè)惡性競爭和市場秩序混亂。成本固然是商業(yè)模式選擇的一個重要考量因素，但如果不能為最終客戶創(chuàng)造價值，不能為主營業(yè)務(wù)增值提供保障，再低的成本也將轉(zhuǎn)化為毫無意義的沉沒成本。從價格競爭到價值競爭的轉(zhuǎn)變，是物業(yè)服務(wù)企業(yè)選擇、復(fù)制、改進(jìn)和創(chuàng)新商業(yè)模式時應(yīng)當(dāng)預(yù)見到的一個基本趨勢。失敗的商業(yè)模式可以有不同的原因，成功的商業(yè)模式都具有共同的特質(zhì)。在物業(yè)管理商業(yè)模式的理論探討和實踐探索中，我們在切忌教條主義的同時，必須切記一個教條：成功的商業(yè)模式，是客戶需求和企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，是盈利模式和管理模式的有機(jī)統(tǒng)一，是商業(yè)風(fēng)險和經(jīng)營收益的有機(jī)統(tǒng)一，是客戶價值和企業(yè)價值的有機(jī)統(tǒng)一。第 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