【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效考 核范圍內(nèi)。基于素質(zhì)和潛能 的績(jī)效考核，這是有關(guān)績(jī)效研究的最新領(lǐng)域。在實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)績(jī)效的理解可能是以上三種觀點(diǎn)中的一種， 也可能是對(duì)各種績(jī)效概念的綜合平衡?？傊?，概括而言，對(duì)于績(jī)效 的理解，可以分為以下五種： (1)“績(jī)效”就是完成工作任務(wù)。這一相對(duì)較早的界定簡(jiǎn)單明了，其主要的適用對(duì)象是一線生產(chǎn)工人、體力勞動(dòng)者，或事物性、 例行性工作的人員。 (2)“績(jī)效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”。其適應(yīng)的對(duì)象是高層管理者、銷售和售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員，適合于高速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)和強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、劍新的企業(yè)。 (3)“績(jī)效”就是“行為”。其適應(yīng)對(duì)象是基層員工，適合于相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范和注重規(guī)則的企業(yè)。 (4)“績(jī)效”是“結(jié)果”與“過程” (行為 )的統(tǒng)一體。其普遍適用于各類人員，不同的企業(yè)或企業(yè)中的不同人員，對(duì)“結(jié)果” 和“過程”的側(cè)重點(diǎn)不同。 (5)“績(jī)效”是做了什么 (實(shí)際收益 )+能做什么 (預(yù)期收益 )。其適應(yīng)的對(duì)象是知識(shí)工作者，如研發(fā)、設(shè)計(jì)人員。 2． 2．績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系 研究績(jī)效的問題，不可回避地將涉及兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，績(jī)效考核和績(jī)效管理。績(jī)效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個(gè)概念，以至 許多人可能只知道績(jī)效考核而不知道績(jī)效管理。由于本文的重點(diǎn)內(nèi)容討論績(jī)效考核的內(nèi)容，所以在此通過對(duì)比的方法說明績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系，以便更準(zhǔn)確地理解績(jī)效考核的概念，并更好地應(yīng)用于企業(yè)管理中。績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的僅限與人力資源管理領(lǐng)域，而隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的需求和發(fā)展，績(jī)效考核已經(jīng)擴(kuò)展到更為廣闊的范圍?？偨Y(jié)起來大致劃分為戰(zhàn)略層面的和人力資源層面的績(jī)效考核：移以實(shí) 現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo)的績(jī)效考核。通過績(jī)效考核和相應(yīng)的管理，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，保證企業(yè)將長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)相聯(lián)系，從而確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存與發(fā)展。以實(shí)現(xiàn)人力資源管理為目標(biāo)的績(jī)效考核。在人力資源管理領(lǐng)域里，考核的目的有兩類，一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績(jī)效問題；另一類是從對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行管理的角度出發(fā)而進(jìn)行的績(jī)效問題。目的是為了增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。 那么；績(jī)效考核和績(jī)效管理究竟有何不同、有何聯(lián)系呢 ?績(jī)效管理是指 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，達(dá)成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)個(gè)人做出有利于目標(biāo)完成的行為?？?jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)。具體講，績(jī)效考核和 績(jī)效管理的區(qū)別如下：績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一 部分； 績(jī)效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè) 階段性的總結(jié)； ?？?jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻地看待問 題，有效地規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過去 — 個(gè)階段的成果，不具備前瞻性； 績(jī)效管理 具有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，績(jī)效考核只是提取有效信息的一個(gè)手段；夸績(jī)效注重能力培養(yǎng)，績(jī)效考核只注重成績(jī)大小；?？?jī)效管理能建立管理者和員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，績(jī)效考核則可能使管理者與員工站到相互的對(duì)立面，制造緊張的氣氛 和關(guān)系。 總之，績(jī)效管理與績(jī)效考核不能同日而語(yǔ)，不能以績(jī)效考核來代替績(jī)效管理。績(jī)效考核的意義和作用在于，通過績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷改善和提高企業(yè)績(jī)效；同時(shí)也真正地幫助管理者提高管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力和職業(yè)能力，從而共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)步。 2． 3．績(jī)效考核的方法 績(jī)效考核的方法很多，而且分類方式也不少。從實(shí)用的角度出發(fā)，可以把考核的方法分為以下幾類： 奪系統(tǒng)的考核方法 。 專衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法 對(duì)績(jī)效形成過程的考核方法 專對(duì)人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法 考核方法的選擇首先取決于組織的管理文化特征，然后取決于 考核的目的和對(duì)象、考核的成本和前提條件與管理者的能力和態(tài)度?；谧髡咴谄髽I(yè)管理實(shí)踐中的學(xué)習(xí)和研究，本文僅對(duì)四種績(jī)效考核方法進(jìn)行論述說明，個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 (PBC)和 360 度評(píng)估 (360。 Survey)屬于非系統(tǒng)的考核方法；它是衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法，這類考核方法是與每一個(gè)工作或職務(wù)的關(guān)鍵工 作要項(xiàng)和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達(dá)成度相關(guān)的考核方法。平衡計(jì)分卡法 (BSO)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法 (KPI)屬于系統(tǒng)的考核方法；系統(tǒng)化的考核方法強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)整體，每一個(gè)部門和崗位，都作為組織系統(tǒng)中的有機(jī)細(xì)胞而存在。另外兩類考核方法中，對(duì)績(jī)效形成過程的考核方法一般以對(duì)常規(guī)性工作任務(wù)進(jìn)行控制為特征，尤其強(qiáng)調(diào)對(duì)程序的遵循和對(duì)工作過程行為態(tài)度的特定要求，因此它不太適合于知識(shí)型企業(yè)。例如軟件公司中設(shè)計(jì)人員和開發(fā)人員往往是績(jī)效考核的主體。對(duì)人員能力與 素質(zhì)狀態(tài)的 考核方法，屬于績(jī)效考核的新的研究領(lǐng)域，在一般的企業(yè)管理實(shí)踐中，還沒有太多的價(jià)值?；谝陨显颍陨蟽深惪?jī)效考核的方法，本文不作論述。 2． 2． 1 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 (PBC) PBC(Personal Business Commitment 個(gè)人業(yè)績(jī)承諾 )考核方式。 PBC 的方法是：設(shè)定清晰的目標(biāo)，并承諾為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取的具體策略和措施，并通過對(duì)這些承諾結(jié)果的評(píng)價(jià)來考核每個(gè)人員。 PBC 的形式實(shí)際就是組織與個(gè)人之間達(dá)成的業(yè)績(jī)契約或業(yè)績(jī)協(xié)議。 PBC 的內(nèi)容也同時(shí)強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的貢獻(xiàn)。 PBC 的制訂是一個(gè)互動(dòng)的過程，是在員工個(gè) 人與直屬主管和經(jīng)理不斷地溝通過程中制定出來的，并不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分解和對(duì)上級(jí)命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個(gè)部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)相融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，提高了員工個(gè)人的參與感，落實(shí)了每個(gè)崗位的責(zé)任并調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性，同時(shí)還可以保證其目標(biāo)得到切實(shí)的執(zhí)行。要想在 PBC 評(píng)分上取得好的等級(jí)，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢(shì)，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。 PBC 的重要特點(diǎn)就是將目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的行為要素緊密結(jié)合起來，更像是一種計(jì)劃考核，強(qiáng)調(diào)了行為和團(tuán)隊(duì)合作的重要性。例如， IBM 公司的績(jī)效考核體系就是以 PBC 為中心展開和運(yùn)作 的。 IBM 的所有員工都要圍繞“力爭(zhēng)取勝 win、快速執(zhí)行 Execute、 團(tuán)隊(duì)精神 Team39?！膬r(jià)值觀設(shè)定各自的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”。年初，每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的 KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上， 并在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂出自己的 PBC，同時(shí)列舉出在下一年中 為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。 PBC的三個(gè)承諾的具體內(nèi)容如下 、 第一個(gè)承諾：承諾必勝 (Win)。贏得市場(chǎng)地位，高效率地運(yùn)作，快速地做出反應(yīng)，準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，取得有利形勢(shì)。為了支持部門或是項(xiàng)目組工作目標(biāo)的完成，’你必須做些什 么。 第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行 (Execute)。通過什么方法完成你贏的承諾呢 ?必須分析為了達(dá)成目標(biāo)，需要采取的策略、方法以及對(duì)工具的需求，形成清晰的執(zhí)行方案，并且有明確的時(shí)間限制和規(guī)定，若承諾按照計(jì)劃按時(shí)執(zhí)行，就能保證實(shí)現(xiàn)贏的承諾。 第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神 (Team)。即各令不同單位和部門在同一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)下相互溝通，共同合作。高效的團(tuán)隊(duì)工作需要友好地交流、參與、理解 和相互支持，以一個(gè)整體去完成工作，保證團(tuán)隊(duì)成果的實(shí)現(xiàn)。為了同團(tuán)隊(duì)成員更好地合作，更加高效地完成贏和執(zhí)行的承諾，員工應(yīng)該做些什么。 PBC 這種績(jī)效考核模式對(duì)一般工作人員具有重要意義，因?yàn)?PBC 的結(jié)果不僅在員工的獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還 影響到其未來職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。 2． 2． 2 360 度考核 (360176。 Survey) “ 360 度考核法”又稱為“全方位全視角考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。它的基本原理是：?jiǎn)T工的工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多維度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是 不相同的。因此，通過上級(jí)主管、同事、下屬和顧客 360 度來考仫，史聒笙力 1 豆、準(zhǔn)傭地芎仫貝上剛上作業(yè)項(xiàng)。 f_日 J 日日，貝上遇也殲論知曉各方面的意見，更能清楚自己的長(zhǎng)處和短處。與傳統(tǒng)的上級(jí) 評(píng)價(jià)相比， 360 度考核法更能體現(xiàn)多層次、多維度，可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，得出一個(gè)相對(duì)全面、公正的評(píng)價(jià)，便于指導(dǎo)今后的 發(fā)展 。 歸納起來， 360 度考核法具有以下的特點(diǎn)： 1)全方位。 360 度考核的評(píng)價(jià)者來自不同層面的群體，這樣對(duì) 考評(píng)者的評(píng)價(jià)更全面、更深入。 2)評(píng)價(jià)的匿名性。采用匿名的方法，一定程度上可以保證評(píng)價(jià) 結(jié)果的可靠性 、真實(shí)性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮。 3)基于勝任特征。在績(jī)效考核中，僅僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出的評(píng)價(jià)是 不全面的，它沒有實(shí)際涵蓋績(jī)效的全部?jī)?nèi)容。 360 度績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 設(shè)計(jì)抓住各職位的關(guān)鍵工作行為要素，區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)平平者 的勝任特征。 4)多側(cè)度反饋。多側(cè)度反饋幫助員工個(gè)體調(diào)整自我知覺、自我 評(píng)價(jià)和行為，增強(qiáng)個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我管理的效能。 360 度 考核強(qiáng)調(diào)及時(shí)、客觀地反饋，能夠使被考核者正確地認(rèn)識(shí)自我，主 動(dòng)地改善行為表現(xiàn)。 5)促進(jìn)發(fā)展。 360 度績(jī)效考核的結(jié)果反饋，為員工績(jī)效的提高 提供依據(jù)，也為員工的職業(yè)生 涯發(fā)展規(guī)劃提供幫助。同時(shí)增加員工 的參與度，幫助管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，提高組織績(jī)效。 360 度績(jī)效考核可用于當(dāng)今各類組織的所有層次，但經(jīng)常被用 于管理者或總部機(jī)關(guān)人員。 360 度績(jī)效考核實(shí)施的一個(gè)重要前提就是合理設(shè)置考核指標(biāo)，對(duì)不同類型的考核對(duì)象設(shè)置的考核指標(biāo)及其權(quán)重都不盡相同。 360 度績(jī)效的主要作用是對(duì)“人”的考核，而不是對(duì)任務(wù)的考核，它的反饋結(jié)果數(shù)據(jù)是宏觀性的，而非準(zhǔn)確定量的，所以， 360 度考核不適合與工資、獎(jiǎng)金的分配聯(lián)系起來。 360 度考核適合于為發(fā)展的用途服務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)在開始使用時(shí)往往只 用于管理的 需要。根據(jù) DDI(Development Dimensions Intemational，簡(jiǎn)稱 DDI)的資料顯示， 360 度績(jī)效考核的反饋?zhàn)畛１粦?yīng)用于以下 幾個(gè)層面： Support Training and Development(訓(xùn)練與發(fā)展 ) Promotion and Succession(升遷及接班人 ) Performance Management(績(jī)效管理 ) Compensation(福利 ) 其中在應(yīng)用于 Support Training and Development 和 Promotion and Succession方面成效 大。 同時(shí)，在應(yīng)用 360 度考核時(shí)還應(yīng)注意解決以下問題： (1)360 度績(jī)效考核應(yīng)服從組織戰(zhàn)略。應(yīng)將注意力集中在如何通過這種績(jī)效改善工具提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。否則，對(duì)組織績(jī)效 的改善幫助不大。 (2)要使 360 度績(jī)效考核與企業(yè)文化相一致。 360 度績(jī)效考核與中國(guó)傳統(tǒng)文化的“中庸之道”和“仁義禮信”下的企業(yè)文化存在沖突，因此它更需要加強(qiáng)內(nèi)部相互溝通，營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)一致、相互信任的 企業(yè)文化氛圍。 (3)在運(yùn)用 360 度考核前，要對(duì)考核的主體和客體分別進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)。避免可能在組織員工內(nèi)部形成一團(tuán) 和氣、攻于心計(jì)、相互 勾結(jié)的局面。 (4)合理設(shè)置考核的指標(biāo)及權(quán)重。 (5)重視考核反饋的環(huán)節(jié)。 2． 2． 3 平衡計(jì)分卡法 (BSC) 20 世紀(jì) 90 年代哈佛商學(xué)院的 Robert s． Kaplan 教授和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng) David P． Norton 在通過對(duì)十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系成功經(jīng)驗(yàn)的研究與總結(jié)基礎(chǔ)上，推出了一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系一BSC(Balanced Scorecard)，中文譯為“平衡記分卡”。平衡記分卡的方法 (BSC)，它從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā) 展角度和財(cái)務(wù)角度。 BSC 可以解決傳統(tǒng)的考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效所面臨的兩方面的問題： 一方面，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系只提供關(guān)于企業(yè)有限財(cái)務(wù)信息，而且越來越多地得出歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的考核報(bào)告，從而影響了企業(yè)股東和投資者的決策，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期利益和保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力極為不利。另一方面，傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有型資產(chǎn)的考核和管理，對(duì)無型資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核顯得無能為力，這導(dǎo)致傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系已經(jīng)難以適應(yīng)信息時(shí)代下快速變化、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性日益增加的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。信息時(shí)代提高了無型資產(chǎn)管理對(duì)企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng) 造的地位與作用，因而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的反映，不應(yīng)僅僅體現(xiàn)在有型資產(chǎn)的管理及其管理的財(cái)務(wù)結(jié)果方面，還應(yīng)包括對(duì)無型資產(chǎn)的管理等多方面內(nèi)容。 ， 按照平衡計(jì)分卡的衡量框架，從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。 (1)顧客角度 (Customer Perspective)：顧客如何看我們 ?企業(yè)為 了獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 平衡記分卡給出了兩個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo)，一是企業(yè)為了在客戶服務(wù)方面期望達(dá)到績(jī)效而必須完成的各項(xiàng)目標(biāo)，主要包括市場(chǎng)份 額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶