【文章內(nèi)容簡介】 可或缺作用的工作進行衡量。 （四） KPI 是組織上下認(rèn)同的 KPI 不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不 是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 KPI 所具備的特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， KPI 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次， KPI 為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三， KPI 為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映， KPI 幫本文檔是純 word文檔，可以任您自由編輯修改，下載后雙擊頁眉頁腳后可用 delete 鍵刪除， 網(wǎng)友（洪楓）為您奉獻， ： 332985688，主頁 教學(xué)體系是核心競爭力，擁有一套優(yōu)良的教學(xué)體 系是我們現(xiàn)在需要思考的重要部分，我覺得我們現(xiàn)在的教學(xué)方法太單一，不夠絢爛，像總部有這么好的條件設(shè)施，我覺得客戶在報課的時候可以不止是高爾夫課程，可以加體能，或者其他的課程，可以有多項選擇性，讓想學(xué)好的客戶更有信心。 系統(tǒng)化需要一個漫長個過程。系統(tǒng)化就是程序化，咱們現(xiàn)在的系統(tǒng)是一個教練一個系統(tǒng)，每個人的教學(xué)方法都不一樣，所以這樣很難形成一個系統(tǒng)，咱們可以每個分院駐點一個公司自己培養(yǎng)的主教練，這個人必須是能力很強的人，主教練就代表著公司的系統(tǒng)，每個新進來的教練必須接受公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，上崗后必須以公司的系統(tǒng) 去教學(xué)，這樣就算教練流失，客戶也一樣可以得到同樣的系統(tǒng)教學(xué)。 助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰 了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 具體來看 KPI有助于： （ 1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標(biāo)計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標(biāo) （ 2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程 （ 3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個人。 （ 4） KPI 輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI體系后，可以： （ 1） 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來； （ 2） 對于管理者而言，階段性地對部門 /個人的 KPI 輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo) 發(fā)展； （ 3） 集中測量公司所需要的行為； （ 4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）設(shè)計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （ 1） 確定個人 /部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； （ 2） 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。 （ 3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達到的實際因素。 本文檔是純 word文檔，可以任您自由編輯修改，下載后雙擊頁眉頁腳后可用 delete 鍵刪除， 網(wǎng)友（洪楓）為您奉獻， ： 332985688，主頁 教學(xué)體系是核心競爭力，擁有一套優(yōu)良的教學(xué)體 系是我們現(xiàn)在需要思考的重要部分，我覺得我們現(xiàn)在的教學(xué)方法太單一，不夠絢爛，像總部有這么好的條件設(shè)施，我覺得客戶在報課的時候可以不止是高爾夫課程，可以加體能，或者其他的課程，可以有多項選擇性，讓想學(xué)好的客戶更有信心。 系統(tǒng)化需要一個漫長個過程。系統(tǒng)化就是程序化，咱們現(xiàn)在的系統(tǒng)是一個教練一個系統(tǒng)，每個人的教學(xué)方法都不一樣，所以這樣很難形成一個系統(tǒng)，咱們可以每個分院駐點一個公司自己培養(yǎng)的主教練，這個人必須是能力很強的人，主教練就代表著公司的系統(tǒng)，每個新進來的教練必須接受公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，上崗后必須以公司的系統(tǒng) 去教學(xué)，這樣就算教練流失，客戶也一樣可以得到同樣的系統(tǒng)教學(xué)。 依據(jù)公司級的 KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。 績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的 KPI 體現(xiàn)出來，這個 KPI 體現(xiàn)了員工對部門 /公司貢獻的大小。 三、 KPI 指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提 取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明 KPI指標(biāo)的提取流程。 圖 2： KPI指標(biāo)提取總示意圖 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1． 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）； 2． 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式） 3． 將企業(yè)的 主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 圖 4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達成的前提下流程本身的總目本文檔是純 word文檔，可以任您自由編輯修改，下載后雙擊頁眉頁腳后可用 delete 鍵刪除， 網(wǎng)友（洪楓）為您奉獻， ： 332985688，主頁 教學(xué)體系是核心競爭力，擁有一套優(yōu)良的教學(xué)體 系是我們現(xiàn)在需要思考的重要部分，我覺得我們現(xiàn)在的教學(xué)方法太單一，不夠絢爛，像總部有這么好的條件設(shè)施，我覺得客戶在報課的時候可以不止是高爾夫課程，可以加體能，或者其他的課程，可以有多項選擇性，讓想學(xué)好的客戶更有信心。 系統(tǒng)化需要一個漫長個過程。系統(tǒng)化就是程序化，咱們現(xiàn)在的系統(tǒng)是一個教練一個系統(tǒng)，每個人的教學(xué)方法都不一樣，所以這樣很難形成一個系統(tǒng)，咱們可以每個分院駐點一個公司自己培養(yǎng)的主教練，這個人必須是能力很強的人，主教練就代表著公司的系統(tǒng)，每個新進來的教練必須接受公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，上崗后必須以公司的系統(tǒng) 去教學(xué)，這樣就算教練流失，客戶也一樣可以得到同樣的系統(tǒng)教學(xué)。 標(biāo)，并運用九宮圖的方式進一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 表 2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例 流程總目標(biāo) :低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標(biāo)要求 (客戶滿意度高 ) 產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率 產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服 務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確 價格低 引進成熟技術(shù) 服務(wù)好 提供安裝服務(wù) 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時 （三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。 表 3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色 市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部 新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ———— 產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術(shù)測試 ———— 產(chǎn)品建議開發(fā) ———— 費用預(yù)算 組織預(yù)研 （四）部門級 KPI 指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的 KPI指標(biāo)。 表 4：部門級 KPI指標(biāo)提取示例 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）維度 指標(biāo) 測量主體 測量對象 測量結(jié)果 本文檔是純 word文檔，可以任您自由編輯修改，下載后雙擊頁眉頁腳后可用 delete 鍵刪除， 網(wǎng)友（洪楓）為您奉獻， ： 332985688，主頁 教學(xué)體系是核心競爭力，擁有一套優(yōu)良的教學(xué)體 系是我們現(xiàn)在需要思考的重要部分，我覺得我們現(xiàn)在的教學(xué)方法太單一，不夠絢爛，像總部有這么好的條件設(shè)施，我覺得客戶在報課的時候可以不止是高爾夫課程，可以加體能，或者其他的課程，可以有多項選擇性，讓想學(xué)好的客戶更有信心。 系統(tǒng)化需要一個漫長個過程。系統(tǒng)化就是程序化，咱們現(xiàn)在的系統(tǒng)是一個教練一個系統(tǒng)，每個人的教學(xué)方法都不一樣，所以這樣很難形成一個系統(tǒng)，咱們可以每個分院駐點一個公司自己培養(yǎng)的主教練，這個人必須是能力很強的人，主教練就代表著公司的系統(tǒng)，每個新進來的教練必須接受公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，上崗后必須以公司的系統(tǒng) 去教學(xué)，這樣就算教練流失，客戶也一樣可以得到同樣的系統(tǒng)教學(xué)。 績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 質(zhì) 量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率 數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 （五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一 根據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 表 5： KPI進一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé) 職位一 職位二 流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出 市場策略，指導(dǎo)市場運作 市場占有率增長率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率 公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷售收入月度增長幅度 四、在實際工作中 KPI的應(yīng)用 在 KPI 體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起 KPI 體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在 KPI 的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定 各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞 KPI 開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 本文檔是純 word文檔，可以任您自由編輯修改，下載后雙擊頁眉頁腳后可用 delete 鍵刪除， 網(wǎng)友（洪楓）為您奉獻， ： 332985688，主頁 教學(xué)體系是核心競爭力，擁有一套優(yōu)良的教學(xué)體 系是我們現(xiàn)在需要思考的重要部分，我覺得我們現(xiàn)在的教學(xué)方法太單一，不夠絢爛，像總部有這么好的條件設(shè)施，我覺得客戶在報課的時候可以不止是高爾夫課程，可以加體能，或者其他的課程，可以有多項選擇性，讓想學(xué)好的客戶更有信心。 系統(tǒng)化需要一個漫長個過程。系統(tǒng)化就是程序化，咱們現(xiàn)在的系統(tǒng)是一個教練一個系統(tǒng)，每個人的教學(xué)方法都不一樣，所以這樣很難形成一個系統(tǒng)，咱們可以每個分院駐點一個公司自己培養(yǎng)的主教練，這個人必須是能力很強的人，主教練就代表著公司的系統(tǒng)，每個新進來的教練必須接受公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，上崗后必須以公司的系統(tǒng) 去教學(xué)，這樣就算教練流失，客戶也一樣可以得到同樣的系統(tǒng)教學(xué)。 在實際工作過程中如何應(yīng)用 KPI 來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立 KPI與應(yīng)用 KPI脫節(jié)現(xiàn)象？ （一） KPI 是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)： 1． KPI 是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。 2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同， 因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 3．涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門 KPI 直接分解得到的，越到基層部門 KPI 就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4． 一旦各部門或職位的 KPI 明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達成沒有意義的工作。 5． 部門 管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的 KPI，部門的 KPI 來自公司的 KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 （二） 績效考核與績效改進 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1． 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。 2． 績