【文章內容簡介】 ，老板需要更清晰，員工同樣需要更清晰。 針對本人在企業(yè)實踐過程中調查發(fā)現(xiàn)的三個大方面的問題 ，本人結合自己的 MBA 專業(yè)學習期間掌握理論知識，對該三個問題提出了改變提升方案，具體如下： 一、 針對新門店拓展，首先打破商場單一建店形式。向公司提出門店建店選 址新方案。 渠道多元化，選址數(shù)據(jù)化。不再走單一的商場渠道，開拓街邊店鋪，機場航站樓門店。 具體選擇 5 個關鍵點： 其一，對于人流量調查結果的分析。誠然，人 流量是決定門店的一個重要因素，但是了解客流的消費目標，才是更為重要的工作。要研究門店的有效客流量是多少？例如上海的豫園商城是集園林，廟宇，市場為一體的商業(yè)區(qū)，每天客流量在數(shù)十萬以上，但是客流的大部分是旅游的，不是買客，消費目標是旅游和餐飲。如果在這里選擇開近萬平米的大百貨商店，則是肯定不行的，應在預測了有效客流的預期購買量之后再做決定。 其二，對于競爭對手的分析。對競 爭對手的分析可以分為業(yè)內競爭（ intertype petition ）和行外競爭（ intratypes petition ）兩種形式。隨著市場競爭的加劇，為了吸引更多的顧客群體，為顧客提供一站式購物（ one － stop shopping ），常常會看見門店出售的商品與商店的類型毫不相關的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象被稱為掠奪式銷售 (scrambled merchandise) 。最近就有很多這樣的報道： 香港第 2 大沖洗店連鎖品牌 ―香港靚曬店 ‖的 40 家門店在深圳海王星辰連鎖藥店里 ―開花 ‖，與此 同時，以海王星辰為 代表的 15 家連鎖藥店品牌也將以 ―靚曬店 ‖全面進駐為標志，而正式開始以彩印，保健品和化妝品的銷售為主要的多元化經(jīng)營，這樣的方式不僅可以吸引更多的顧客，還有效的降低了門店成本。面對這些來 自方方面面的市場競爭，作為一個市場的入侵者應當有充足的準備，合理準確的計算剩余的市場份額，以便確立自己門店的經(jīng)營定位。 其三，地理位置。在顧客購物時由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內顧客的習慣性行走路線，最先占領有利地位，為門店的成功做好準備。 其四，成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點應當注意：連鎖門店的成功之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達情況下），就可以節(jié)省相當一筆費用，例如兩個門店可以共用一個店長，商品配送更為便利等等。 其五，交通狀況，一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當?shù)卣逃懶碌慕煌ň€路。如果商店或店標在遠處或至少驅車經(jīng)過時很容易被看到，作為選址它的優(yōu)勢就會增強，明顯的店標實際就是一種廣告，它能讓人因一時沖動而停下來。一個道路狹窄，單行線，甚至經(jīng)常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會有顧客愿意經(jīng)常登門拜訪的。 二、 針對門店庫存數(shù)量、結構不合理， 提出了從配貨到營銷方案再到庫存處 理的新指標先流程。【 mba 社會實踐報告范文】 總體庫存運行質量指標： 庫存周轉天數(shù) =360/庫存周轉次數(shù) 庫存周轉次數(shù) =銷售額 /平均庫存 庫存天數(shù)＝庫存金額 /日平均銷售額100%庫存金額 庫存品種數(shù)（ SKU 數(shù)）：考核期內有庫存的 品種數(shù) 總商品品種數(shù)：考核期內確定必須經(jīng)營的品種數(shù) 庫存期限管理指標： 滯銷品 比率＝ X 天內無銷售的商品品種數(shù) /總商品品種數(shù) 100% 超期庫存比率＝ X 天內未銷售完的商品金額 /庫存總金額 100% 保質期指標：貨架商品剩余保質期長度不得低于保質期長度的 1/3。 庫存記錄準確率 =庫存記錄準確的商品數(shù)/總盤點商品數(shù) 100% 庫存數(shù)據(jù)管理指標： 斷貨比率＝斷貨品種數(shù) /總商品品種數(shù)100% 暢銷品斷貨比率＝銷售前 N 個斷貨品種 /總商品品種數(shù) 100% 低庫存品種比率＝庫存天數(shù)低于 M 天的品種數(shù) /總商品品種數(shù) 100% 高庫存品種比率＝庫存天數(shù)超過 X 天的品種數(shù) /總商品品種數(shù) 100% 負庫存品種比率＝庫存金額為負數(shù)的品種數(shù) /總商品品種數(shù) 100% 庫存 結構管理指標： 動銷率（商品出勤率） =有銷售的商品數(shù)/總商品數(shù) 100% 銷售同比增長率 =（本期銷售額 /同期銷售額 1） 100% 毛利存貨周轉比率＝毛利率 庫存周轉比率 第一步，門店需要明確自己的經(jīng)營定位，即企業(yè)需要經(jīng)營什么商品才能夠滿足消費者的需要。根據(jù)門店的定位和目標顧客群體的需求，制定企業(yè)的 SKU 計劃，然后根據(jù) SKU 計劃來進行商品的規(guī)劃和分類管理。一個門店沒有必要也不可能經(jīng)營所有的商品品類，服務好自己的目標顧客群體是門店的首要因素。 一家門店的商品品種越多，其商品庫存就有可能越大，而對于商品庫存控制和分析的工作量也就越大，因此門店需要結合自己的經(jīng)營實力，有目的和計劃的去進行商品的分類管理。 第二步，根據(jù)商品的 SKU 計劃和信息系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)，對所有的商品進行 ABC 管理，即將所有的商品劃分為 ABC 類，然后分別對 A 類、 B類、 C 類商品賦予不同的管理方式，這樣將會有助于將企業(yè)的管理目光集中在能夠給企業(yè)帶來 銷售和利潤的商品上，而不至于出現(xiàn)商品散亂而無序的現(xiàn)象。 第三步，合理而高效的安排商品的陳列空間。商品的貨架空間分配由門店的管理層和企業(yè)信息系統(tǒng)共同決定。關于制定陳列空間的原則很多，一種是商品的陳列空間要與產(chǎn)品的市場份額保持一致，這種方式被稱為貨架份額＝市場份額原則。一些零售商把它稱為 ―同時減少原理 ‖，即貨架上的所有商品都盡可能的按照同一個速度減少，使店鋪商品的庫存全部 體現(xiàn)在貨架上。這種方法對于領先品牌的供應商將帶來一定的積極性，因為這種空間分配原則有利于加強他們的市場地位，排除或者減少對他們的地位的潛在威脅。 第四步，及時為門店 ―排毒 ‖。定期對單獨門店 40 天以上的庫存產(chǎn)品進行貨品門店調整或者是針對性促銷，清理庫存積壓時不我待。 三、 針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題，通過運用宏觀經(jīng)濟的來歷論知識和營銷管理中