02打造高效執(zhí)行力組織第一步(編輯修改稿)
2024-11-19 01:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 六十五頁。,6. 組織的生命周期對組織的影響,創(chuàng)造性,提供明確方向,增加內(nèi)部系統(tǒng),發(fā)展團隊工作,提高效率 小公司思維,繼續(xù)成熟,衰退,危機：需要恢復(fù)活力,危機：需要處理過重的官僚習氣,危機：需求委派代表控制,危機：需求領(lǐng)導(dǎo),規(guī)模,大,小, 創(chuàng)業(yè)階段, 集體化階段, 規(guī)范化階段, 精細階段,xinhao,yahoo,30,第三十頁，共六十五頁。,生命周期中組織的特點,31,第三十一頁，共六十五頁。,7.權(quán)力控制因素對組織的影響,斯蒂芬羅賓斯在長期研究的基礎(chǔ)上總結(jié)得出了一個結(jié)論：組織的“規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境和技術(shù)等因素組合起來，對組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生較大的影響。但即使組合起來，也只能對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生50%的影響作用。而對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性影響作用的是權(quán)力控制“。 他明確提出以下幾點： 組織的權(quán)力控制者在選擇組織的規(guī)模、組織的戰(zhàn)略、組織的技術(shù)和如何 對環(huán)境作出反應(yīng)方面有最終的決策權(quán)，因而對組織結(jié)構(gòu)的模型選擇也有最后的決策權(quán)。 任務(wù)組織都由各種利益的代表團隊所組成，權(quán)力控制集團中各成員都在不同程度地代表著某一利益的集團。一個組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映出最強利益集團的利益，或是多個較強利益集團之間利益的妥協(xié)。 權(quán)力控制者總是不愿意輕易放棄自己的權(quán)力，他們總是追求權(quán)力控制，即使是分權(quán)，亦以不失去控制為最低限度。 權(quán)力控制者會采用合理的方，即在組織利益的范圍內(nèi)，尋找組織利益與個人或自己代表的利益集團的利益的結(jié)合點，即公私兼顧，又是合理合法。,第三十二頁，共六十五頁。,股東大會,監(jiān)事會,經(jīng)理,董事會,公司治理結(jié)構(gòu)對組織結(jié)構(gòu)的影響,通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責劃分，達到以下幾個方面的目的： 平衡股東各方的利益 增加管理的透明度 發(fā)揮董事會的作用,verypower,33,第三十三頁，共六十五頁。,案例分析： 華立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的動態(tài)組織結(jié)構(gòu),1970～1980年是華立的創(chuàng)業(yè)的專業(yè)化發(fā)展期。沒設(shè)正規(guī)的管理機構(gòu)，也談不上管理制度。 1982年通過國家生產(chǎn)許可證考核，真正成了一家中型工廠。 1987～1995年是華立的起飛時期，組織結(jié)構(gòu)開始逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能制。 1996～2000年是華立的調(diào)整時期，華立除電能表以外的主業(yè)開始實行事業(yè)部管理。事業(yè)部結(jié)構(gòu)適合于大企業(yè)，產(chǎn)品品種很多，市場也較大，其特點是在公司之下分設(shè)若干個按產(chǎn)品或市場來劃分的事業(yè)部，各自處理其日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。 2001年華立建立復(fù)合型架構(gòu)又稱集團型結(jié)構(gòu)。與事業(yè)部結(jié)構(gòu)有些相似。,34,第三十四頁，共六十五頁。,企業(yè)組織的基本形態(tài),35,第三十五頁，共六十五頁。,職能型,公司,財務(wù),人力資源,工程,銷售,市場,制造,深圳,東莞,,部門,產(chǎn)品,市場/區(qū)域,優(yōu) 勢 部門內(nèi)專業(yè)分工促進部門內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟 促進深層次知識和技能提高 有利于實現(xiàn)職能目標 需要高效的單一或相關(guān)產(chǎn)品,劣 勢 依賴于工作的頻率交涉，以致減緩決策制定 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢（顧客需求） 導(dǎo)致部門之間缺少橫向協(xié)調(diào) 不利于培養(yǎng)全面性人才,36,第三十六頁，共六十五頁。,產(chǎn)品/服務(wù)部門型,企業(yè),綜合部,產(chǎn)品A,產(chǎn)品B,服務(wù)A,服務(wù)B,服務(wù)C,市場部,銷售部,華北區(qū),華北區(qū),產(chǎn)品業(yè)務(wù),職能服務(wù),基層運營,地域,,優(yōu) 勢 各產(chǎn)品/服務(wù)部門能夠更容易的承擔責任 使專業(yè)從事高科技產(chǎn)品領(lǐng)域成為可能 最易實現(xiàn)全球性產(chǎn)品的側(cè)重點 以產(chǎn)品/服務(wù)部門為基礎(chǔ)能夠使決策速度 更快,劣 勢 客戶重復(fù)購置產(chǎn)品，產(chǎn)生過剩的銷售行為 缺少對市場的關(guān)注，阻礙成套產(chǎn)品的銷售 對內(nèi)部技術(shù)的側(cè)重阻礙了協(xié)同發(fā)展新產(chǎn)品的機會 對資源分享不夠，以及獨立業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟 導(dǎo)致高成本,37,第三十七頁，共六十五頁。,客戶/地域型,優(yōu) 勢 當?shù)刎撠煛梢杂蛇m當級別的人員進行市場決策 注重外部問題可以保證服務(wù)更滿足客戶需要 對市場形勢的變化作出更快的反應(yīng)，如有需要能 夠傳遞和分享資源 使公司有機會針對客房需要，提供整合的解決方案 能夠使用靈活的，針對性強的方案來進行產(chǎn)品發(fā)展,劣 勢 技術(shù)的全球化可能會失去了產(chǎn)品的技術(shù)的專 有性 需要在一些經(jīng)營領(lǐng)域建立世界范圍的生產(chǎn)能力 可能會重復(fù)建立一些功能部門（例如：銷售 部、制造部、研發(fā)部等）,職能部門,區(qū)域,產(chǎn)品,基層運作,38,第三十八頁，共六十五頁。,矩陣式,公司,工程部,優(yōu) 勢 能夠靈活調(diào)動資源來強調(diào)最重要的問題 在經(jīng)營部門或各個項目中分享資源，而不是重復(fù)
法律信息相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1