【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行的決策者深刻認(rèn)識(shí)到，作為起步晚的“小銀行”，不可能像國有大銀行一樣通過設(shè)立眾多的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來擴(kuò)大市場(chǎng)影響和延伸服務(wù)半徑，富有前瞻性地確定了走“水泥加鼠標(biāo)模式”，領(lǐng)先并著力打造滿足上網(wǎng)一族在家就能辦理銀行業(yè)務(wù)的“虛擬銀行”。（一）用信息技術(shù)改造業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)集成的后臺(tái)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)銀行虛擬化和客戶服務(wù)個(gè)性化要求銀行的業(yè)務(wù)處理模式和客戶服務(wù)模式發(fā)生本質(zhì)變化，招商銀行完成了新型后臺(tái)業(yè)務(wù)處理體系的設(shè)計(jì)，將支持銀行虛擬化、服務(wù)個(gè)性化、金融創(chuàng)新、信息管理作為建設(shè)目標(biāo)。建設(shè)以業(yè)務(wù)處理中心為核心的銀行虛擬化服務(wù)體系 順應(yīng)銀行虛擬化發(fā)展趨勢(shì)，招商銀行將把銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)調(diào)整為通道系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理中心平臺(tái)、后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)三個(gè)層次的體系結(jié)構(gòu)。目前，招商銀行已經(jīng)建立了比較完善的電話銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，未來虛擬化建設(shè)的工作重點(diǎn)將從單純的通道建設(shè)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)處理中心平臺(tái)建設(shè)。適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建立服務(wù)多元化的網(wǎng)上銀行 招商銀行網(wǎng)上銀行的整體發(fā)展目標(biāo)是將網(wǎng)上銀行建設(shè)成為集銀行服務(wù)、投資理財(cái)、信息服務(wù)和電子商務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)網(wǎng)站。未來招商銀行網(wǎng)上銀行的工作重點(diǎn)是做好服務(wù)的整合與完善，保持其網(wǎng)上銀行在國內(nèi)的領(lǐng)先地位。（二）搭上信息時(shí)代快車的產(chǎn)品創(chuàng)新招商銀行之所以發(fā)展迅猛，與其一貫重視信息化產(chǎn)品的創(chuàng)新是分不開的。如該行在業(yè)內(nèi)最先推出的“一卡通”和“一網(wǎng)通”就是非常有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。一卡通招商銀行最早在國內(nèi)推出一卡通。它以客戶號(hào)為基礎(chǔ)，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶，并引領(lǐng)了中國銀行卡的發(fā)展潮流。網(wǎng)上銀行網(wǎng)絡(luò)興起以后，傳統(tǒng)銀行業(yè)怎么辦？招商銀行最早在業(yè)內(nèi)推出網(wǎng)上銀行，并成為中國網(wǎng)上銀行發(fā)展的先鋒。此外，招商銀行積極鼓勵(lì)基層行業(yè)務(wù)與管理的創(chuàng)新。除重大技術(shù)類產(chǎn)品由總行直接開發(fā)外，業(yè)務(wù)類新產(chǎn)品絕大部分都由基層行開始試辦?；鶎有杏邢鄬?duì)成熟的產(chǎn)品案例后，報(bào)深圳管理部或總行備案，管理層根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力、風(fēng)險(xiǎn)情況，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，作為新的業(yè)務(wù)模式在全行推廣。四、營銷隊(duì)伍建設(shè)和客戶營銷在業(yè)務(wù)發(fā)展中，招商銀行意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)對(duì)公私業(yè)務(wù)“兩手抓”，又要有效減少人力成本，大力推動(dòng)信息技術(shù)產(chǎn)品對(duì)個(gè)人客戶的吸引和全天候服務(wù)，擴(kuò)大對(duì)公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊(duì)伍占比是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額“雙拓展”的重要手段，并確立了“以人為本”的工作目標(biāo)：（一）培養(yǎng)一支強(qiáng)大高素質(zhì)的對(duì)公營銷隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)全行人員配置的“三三三一”目標(biāo)。即經(jīng)過3—5年的努力，使對(duì)公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)理和支持服務(wù)人員的數(shù)量各占到銀行總數(shù)的30%，各級(jí)管理決策人員占比控制在10%以下。實(shí)現(xiàn)對(duì)公客戶經(jīng)理結(jié)構(gòu)的“六三一”目標(biāo)。即在全行對(duì)公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理中，支行及支行以下對(duì)公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理的數(shù)量占總數(shù)的60%，分行對(duì)公業(yè)務(wù)部客戶經(jīng)理占總數(shù)的30%，總行對(duì)公客戶經(jīng)理占10%。實(shí)行對(duì)公客戶經(jīng)理強(qiáng)制培訓(xùn)和晉升制度。培養(yǎng)客戶經(jīng)理的事業(yè)認(rèn)同感、榮譽(yù)感和成就感，形成“業(yè)務(wù)發(fā)展→人才培養(yǎng)→業(yè)務(wù)發(fā)展”的良性發(fā)展格局。（二）客戶營銷以客戶經(jīng)理制為中心，建立管理決策、服務(wù)支持和市場(chǎng)營銷三大職能分工明確、相互協(xié)調(diào)、多層營銷、上下聯(lián)動(dòng)的對(duì)公存款業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。同時(shí)，以“金葵花”理財(cái)打造黃金客戶服務(wù)和營銷體系，通過制定分層次服務(wù)細(xì)則對(duì)客戶專業(yè)化理財(cái)做出嘗試，并在“一對(duì)一”服務(wù)理念的基礎(chǔ)上，形成“金葵花”品牌理財(cái)。五、風(fēng)險(xiǎn)控制1999年開始，招商銀行以上市為契機(jī)，不斷規(guī)范自身管理，并 以罕見的力度，完成了對(duì)壞帳等歷史問題的處理：聘請(qǐng)畢馬威對(duì)全行的資產(chǎn)進(jìn)行了一次大清查，采用嚴(yán)格的國際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營、資產(chǎn)質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)，并按照國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行了調(diào)整；按照最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提準(zhǔn)備金；，2001年又增提49億準(zhǔn)備金，從1999年到2002年4月上市這段時(shí)間，招商銀行先后從盈余公積金、%，%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評(píng)價(jià)等一系列關(guān)鍵因素的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并成功地規(guī)避了一些大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。如銀廣廈2001年曾向招商銀行申請(qǐng)2億元貸款，但反對(duì)招商銀行審查其唯一盈利的天津萃取項(xiàng)目的現(xiàn)金流和出口情況，招商銀行在最高級(jí)別的貸款審查委員會(huì)上討論后，最終由于沒有摸清銀廣廈的盈利來源而否決了這一項(xiàng)目。2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)原則與規(guī)章制度。（一）信貸三原則。原則上不長貸短用，堅(jiān)持收回；原則上循序漸進(jìn)，堅(jiān)持適度授信；原則上不墊款，堅(jiān)持進(jìn)退自如。（二）否決制原則?？偂⒎中虚L都參加審貸會(huì)，但是只能質(zhì)詢項(xiàng)目本身的情況，且只有一票否決權(quán)。（三）政策會(huì)商修訂制度。高層管理者和專家定期會(huì)商，對(duì)執(zhí)行政策中遇到的難點(diǎn)問題，總分行意見不一致的重大問題進(jìn)行會(huì)商，提高對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素的靈敏反映和控制力度。（四）堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控原則。將風(fēng)險(xiǎn)控制在資本所能控制的范圍內(nèi)。（五）在部分支行試點(diǎn)建立信貸分析員制度。將風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)卡前移，從主觀上降低損失發(fā)生的可能。（六）審貸官制度。對(duì)公與對(duì)私貸款流程不同，但都執(zhí)行獨(dú)立審貸官制度。在支行設(shè)立客戶經(jīng)理—支行審貸部門（審貸官）支行審貸小組。個(gè)人貸款通過這三道程序?qū)徍思纯芍苯釉谥蟹趴?，貸款檔案也由支行分別管理，分行資產(chǎn)管理部通過聯(lián)網(wǎng)信息即時(shí)監(jiān)控。對(duì)公貸款經(jīng)過上述三道審核程序后，上報(bào)分行風(fēng)險(xiǎn)控制部，由風(fēng)險(xiǎn)控制部審貸官審核、批準(zhǔn)后，分行放款中心放款。房地產(chǎn)貸款作為風(fēng)險(xiǎn)集中的特殊貸種，每一筆都須上報(bào)總行審批。（七）在分行層面成立獨(dú)立放款中心。為了更好的控制信貸操作風(fēng)險(xiǎn)，推行審貸分離原則，執(zhí)行放款集中操作制度。集中承擔(dān)所轄基層營業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)公資產(chǎn)的審核、執(zhí)行和管理等工作。（八）在總、分行設(shè)立了貸后報(bào)備上一級(jí)、貸后抽查和上級(jí)復(fù)審制度。各級(jí)分支機(jī)構(gòu)每個(gè)月須制作信貸業(yè)務(wù)快報(bào)、貸后檢查表格，向其上級(jí)行報(bào)告其貸款狀況。招商銀行在全行提出“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題，沒有真實(shí)的質(zhì)量就不可能有真正的發(fā)展，就不可能有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力”。六、業(yè)績考核與激勵(lì)招商銀行考核體系改革的第一步是配合客戶經(jīng)理制的實(shí)施，從改革對(duì)公業(yè)務(wù)拓展人員的考核辦法上著手，核心思想是摒棄存款指標(biāo)、貸款質(zhì)量指標(biāo)分別單項(xiàng)考核的辦法，建立以利潤為導(dǎo)向的考核機(jī)制。（一）業(yè)績考核體系加大了資產(chǎn)質(zhì)量和利潤指標(biāo)的考核權(quán)重，逐 步完成從規(guī)模性指標(biāo)向效益指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，以利潤作為基本的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。（二）正在建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移體系和成本利潤體系，對(duì)機(jī)構(gòu)、個(gè)人產(chǎn)品和客戶所產(chǎn)生的利潤進(jìn)行詳細(xì)的衡量。（三）以管理會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，積極改革薪資體系和人才發(fā)展體系，將考核結(jié)果與員工創(chuàng)造利潤和員工利益密切聯(lián)系起來，總體趨勢(shì)是進(jìn)一步拉大不同崗位的薪資差距?；谡猩蹄y行成功經(jīng)驗(yàn)和我行實(shí)際，以及未來客戶需求個(gè)性化、銀行服務(wù)虛擬化、銀行競(jìng)爭(zhēng)國際化的大勢(shì)所趨，建設(shè)銀行只有始終堅(jiān)持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，敏銳地把握客戶需求和洞察市場(chǎng)機(jī)會(huì)，用現(xiàn)代信息技術(shù)改造和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，以業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大利潤創(chuàng)造，以利潤創(chuàng)造保障技術(shù)研發(fā)，從而形成三者之間的良性互動(dòng)，同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)公客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制和激勵(lì)約束機(jī)制的配套跟進(jìn)，最終才能在國際銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中領(lǐng)先并立于不敗之地。第三篇：招商銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報(bào)告_調(diào)研報(bào)告招商銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報(bào)告一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升隨著因特網(wǎng)的出現(xiàn)和數(shù)字化時(shí)代的到來，微軟總裁比爾蓋茨預(yù)言：傳統(tǒng)商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著“傳統(tǒng)銀行的出路到底在哪里？”。(一)打造有核心競(jìng)爭(zhēng)力的知名品牌招商銀行成立于1987年，1989年實(shí)行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴(kuò)股。如何走出深圳，改變以對(duì)公業(yè)務(wù)為主的批發(fā)性銀行的市場(chǎng)形象，從我國老百姓在銀行存款占整個(gè)國家資金盤子50以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。當(dāng)時(shí)金融品牌在中國銀行業(yè)還很陌生。招商銀行高管層意識(shí)到，拓展市場(chǎng)不僅要有好的服務(wù)，還需要一個(gè)好的品牌來鞏固市場(chǎng)，推動(dòng)未來發(fā)展。1995年，一張集各種本外幣儲(chǔ)蓄存款和各種儲(chǔ)蓄種類的存折(存單)于一身的印有金色葵花的“一卡通”問世了，并開創(chuàng)了中國儲(chǔ)蓄產(chǎn)品為理財(cái)服務(wù)的先河。1996年，“一卡通”在全國首家實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)通存通兌，并迅速走紅。1999年。馬蔚華感慨地說：如果沒有“一卡通”這個(gè)高科技產(chǎn)品，就沒有我行存款如此迅速的增加。(二)搭上信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)快車 要改變傳統(tǒng)銀行的命運(yùn)，僅僅擁有一個(gè)成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國內(nèi)首家推出了基于因特網(wǎng)的網(wǎng)上支付“企業(yè)銀行”系統(tǒng)，為企業(yè)提供每周7天、每天24小時(shí)不間斷的銀行服務(wù)。1999年，在國內(nèi)率先全面啟動(dòng)“一網(wǎng)通”網(wǎng)上銀行服務(wù)，全面覆蓋個(gè)人、企業(yè)和證券交易等。為此，招商銀行的企業(yè)客戶又得到了激增。