【文章內(nèi)容簡介】 外，還給予表彰、記功，授予優(yōu)秀項目經(jīng)理等精神獎勵；經(jīng)考核和審計，項目經(jīng)理未完成《工程項目管理目標責任書》確定的責任目標或造成虧損的，按有關規(guī)定承擔責任，并接受經(jīng)濟和行政處罰。虧損項目、造成質量、安全等重大責任事故和重大違法亂紀事件的項目經(jīng)理，必須嚴肅查處。第十一條 公司重點收尾管理小組成員的考核與兌現(xiàn)公司重點收尾管理小組的成員根據(jù)完成工作量與實際取得的效果進行考核予以適當獎罰。第五章 重點收尾項目的管理要求第十二條 重點收尾項目嚴格公司全程跟蹤制度。只要是列入公司重點收尾項目的項目，就必須納入重點收尾項目的管理，包括對收尾人員、對外結算、對業(yè)主決算、工程款回收與資金流向。第十三條 重點收尾項目嚴格過程管理，要求按照有計劃、有組織、有措施、有監(jiān)督進行。確保重點收尾項目始終處于可控，爭取重點收尾項目的最大經(jīng)濟效益。第十四條 項目經(jīng)理部要認真做好項目的資金分析，經(jīng)常進行實際收支對比，找出差異、分析原因，努力改進資金管理。項目竣工決算后，由原項目部負責人協(xié)同公司財務部門追回工程款。項目部解體后，項目部財務帳目一并交給公司財務部門。第十五條 工程項目部完工以后，項目經(jīng)理要加強對竣工驗收階段的各項管理；做好竣工結算；清理各類債權債務；整理好各類資料；進行經(jīng)濟分析；做好項目管理工作總結，上報公司各對口部門。第十六條 項目收尾階段的成本控制。項目完工三個月后進入項目收尾階段（特殊項目經(jīng)公司會議研究后確定）。工程項目已完工并通過業(yè)主驗收后，項目所有對外結算應在三個月內(nèi)完成，結算后與對方簽訂付款協(xié)議書,并將債權、債務情況報公司成本管理部及公司清欠辦備案。此期間為項目結算階段，公司成本管理部參與項目結算階段的項目對外結算工作。在項目與業(yè)主決算完成，形成債權至工程款全部回收，此期間為清欠階段。收尾項目發(fā)生的成本費用支出由公司實行統(tǒng)一的會計管理，所有票據(jù)必須由公司財務部、清欠辦、成本部審核（其中，生產(chǎn)性成本支出由成本部審核，非生產(chǎn)性費用支出由財務部、清欠辦審核），經(jīng)公司領導簽批后方可入帳，進行相關會計處理。第六章 附 則第十七條 本辦法由公司成本管理小組負責解釋。第十八條 本辦法自下發(fā)之日起實施。第三篇：如何抓好收尾工程項目管理如何抓好收尾工程項目管理經(jīng)營管理部顏良文在項目管理過程中，管理層往往忽視項目的收尾階段管理，認為剩余的工程量不大，對項目的施工組織生產(chǎn)不緊湊，人員管理松散，施工組織設計和施工方案對剩余的資源利用不合理，造成項目經(jīng)營效益的流失。收尾階段的項目管理作為項目管理的一個重要組成部分，對項目的“成本控制”和“二次經(jīng)營”效果起決定性作用。收尾階段的項目管理是項目成功的重要管理手段，它和項目其他工作和任務一樣均應納入項目計劃并按照計劃落實，現(xiàn)結合自己的工作體會及施工項目的現(xiàn)狀，對有關收尾項目的管理淺談一下自己的看法。一、對剩余工程進行梳理，合理利用既有資源在項目收尾過程中，由于項目管理人員更換頻繁，而且遺留工作大多是零碎、分散、工程量不多的工程項目，往往不被重視，管理層對剩余工程量沒有整體認識，缺乏總體管理思路，容易出現(xiàn)發(fā)現(xiàn)一項就施工一項的現(xiàn)象，造成人員窩工、機械設備閑置、材料浪費、勞務隊伍反復進退場等，引起項目經(jīng)濟效益的流失。對于收尾階段，項目管理人員要對本項目的施工圖紙、施工過程中出現(xiàn)的變更設計、項目既有的人材機資源、已完工程量、未完工程量等進行統(tǒng)一梳理，編制收尾階段的實施性施工組織設計。施工組織設計的編制要充分考慮項目的既有勞動力資源、機械設備的配置，剩余材料等因素，減少勞務隊伍的進場次數(shù)，充分理利用項目既有的材料和機械設備，同時考慮業(yè)主對完工日期的總體要求。要把施工組織設計的內(nèi)容層層落實，全面交底，組織相關人員定期和不定期地對施工任務的完成情況進行檢查，建立工程項目動態(tài)管理臺帳，防止施工過程中出現(xiàn)遺漏。二、加強人員管理，合理安排現(xiàn)場管理人員在項目收尾階段，一方面部分職工工作任務已經(jīng)完成需要調整工作崗位；另一方面項目管理者認為工程已經(jīng)接近收尾，對員工疏于管理，對員工的工作安排不明確，甚至部分員工無具體工作任務。這樣容易造成職工責權不明確，人浮于事，此時下發(fā)的工作任務在員工之間相互推諉，甚至無人執(zhí)行，對項目的整個施工進度、竣工資料的收集整理等都有一定程度的影響。要加強項目收尾階段的人員管理，合理安排現(xiàn)場管理人員，做到責權利明確，充分調動員工的積極性。對于調出人員，特別是一些主要人員，要進行詳細的工作交接。根據(jù)現(xiàn)場施工、經(jīng)營工作及竣工驗收需要，項目管理者要對收尾階段的人員需求做統(tǒng)一規(guī)劃，提前布置，將需裁減人員及時移交公司人力資源部進行統(tǒng)一協(xié)調，防止出現(xiàn)人浮于事，管理人員偏多、項目間接費偏高等現(xiàn)象。同時要加強勞動紀律建設，制定各項工作計劃，對員工進行階段性考核。對于關鍵崗位人員，特別是二次經(jīng)營和主要技術負責人，必須保證人員的穩(wěn)定，確保工作的連續(xù)性。三、加強材料管理，防止經(jīng)濟效益的流失工程項目在項目收尾階段，材料管理部門要對剩余材料進行詳細盤點，根據(jù)工程部門提供的剩余工程量編制進料計劃，做到工完料盡，減少材料的庫存和浪費。施工收尾階段施工方案的確定，要盡量考慮利用項目既有剩余材料，對剩余材料做到物盡其用。施工項目的特點是點多面廣，材料分布分散，而后期項目管理人員偏少，材料容易發(fā)生丟失，因此對現(xiàn)場材料要及時收集，統(tǒng)一入庫，并建立入庫登記手續(xù)，防止丟失。對于廢舊物資的處理要上報公司，實行公開招標制度，防止暗箱操作，在數(shù)量和單價上嚴格控制。四、加強竣工資料的收集整理，縮短收尾時間竣工資料的收集整理是項目收尾階段一項主要的工作內(nèi)容。由于在項目實施過程中項目管理層重點放在施工進度、安全、質量等方面，對資料的收集整理不重視；業(yè)主在實施過程中對資料無統(tǒng)一要求而在交工驗收時提出這樣那樣的要求；在收尾階段人員調整時沒有進行工作交接，在收尾階段個別資料容易丟失；在收尾階段員工管理比較松散，職工工作主動性不強等幾個方面原因造成項目收尾階段竣工資料的收集整理工作難度大，時間較長。因此在項目的收尾階段一定要重視竣工資料的收集整理工作，縮短項目收尾時間，減少項目費用。在項目的收尾階段，要多跟業(yè)主、檔案局等相關單位溝通，明確竣工資料的具體要求。根據(jù)竣工資料的要求，建立項目竣工文件資料清單，結合本項目的特點明確每個階段所需要的資料、歸誰提供、什么時候提供，明確文檔格式和具體要求，并告知項目的相關人員。在進行人員調轉時，要求項目相關人員根據(jù)資料清單要求進行資料的移交，并做好相關記錄工作，明確責任人。對于竣工文件的資料收集整理，要明確階段性目標，制定相關的獎懲措施，加強員工責任心建設。五、加強結算工作管理，確保企業(yè)經(jīng)濟效益要重視工程結算，一是要重視與業(yè)主的結算，加強與業(yè)主的溝通，要有時效性。前期主要是“干”，關注施工質量、安全、工期、資金的回收、資料的收集及與業(yè)主的協(xié)作關系等；后期主要是“算”，要整理好竣工資料，檢查資料是否齊全，是否有漏洞，完善變更索賠資料，簽字手續(xù)要完備，根據(jù)整個項目的預算情況及實際驗工計價、成本費用開支情況進行對比分析，找出增加收入的切入點和關鍵點，為最后工程結算做好充分準備，做好工程項目的二次經(jīng)營，只有算好了才會取得較好的效益。二是要重視與勞務隊的結算，理清與勞務隊往來，把握好資金的支付，絕不能超支，扣繳一定比例的質保金，使其保證工程項目的最終驗收。穩(wěn)定勞務隊伍，按程序辦事，避免出現(xiàn)起訴、上訪事件的發(fā)生，以防給公司帶來不利影響。六、加強應收帳款的管理工程竣工后，要及時進行決算，以明確債權債務關系，項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。建筑企業(yè)項目施工的流動性決定了項目管理的跨度大，而隨著施工規(guī)模的擴張，工程項目進入收尾管理的也會越來越多。因此要從源頭控制，以項目管理為中心，狠抓二次經(jīng)營，使收尾項目始終處于可控狀態(tài),有序完成收尾工作計劃,實現(xiàn)項目效益最大化，從而達到企業(yè)做優(yōu)做強之目的。第四篇：竣工驗收和工程收尾階段的管理措施目 錄第一節(jié) 工程收尾階段的管理措施.....................................2 第二節(jié) 竣工驗收階段的管理措施.....................................6 第一節(jié) 工程收尾階段的管理措施幕墻施工中，對幕墻表面會造成腐蝕的粘附物等應及時