【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，那么即使身處高增長(zhǎng)的行業(yè)，也將難以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至?xí)缓笃鹬惴闯? 由弱致強(qiáng) 實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)?；钠髽I(yè)，為什么很多企業(yè)會(huì)在一個(gè)銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長(zhǎng)速度超過(guò)行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？ 關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長(zhǎng)并最終成就行業(yè)第一的企業(yè) ，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說(shuō)企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn) 品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，對(duì)于行業(yè)的未來(lái)結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式。 知道自己要去哪里，所有的資源都為這個(gè)方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。 (見(jiàn)圖3) 10 至 20xx 年，青島啤酒 (以下簡(jiǎn)稱青啤 )一直占據(jù)行業(yè)第一的位置， 20xx 年華潤(rùn)雪花第一次超過(guò)青啤，至 20xx 年，雪花啤酒銷量超過(guò)青啤 200 多萬(wàn)噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的 中國(guó)啤酒行業(yè)整合的競(jìng)爭(zhēng)？不是因?yàn)橘Y本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。 就中國(guó)啤酒市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國(guó)啤酒雖然逐漸從低價(jià)值市場(chǎng)里脫身，中高檔市場(chǎng)也在快速增長(zhǎng)，但相比主流市場(chǎng)的規(guī)模而言占比很小。顯然，對(duì)于爭(zhēng)奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)來(lái)說(shuō)，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 青啤品牌定位與產(chǎn)品定位 (即品牌架構(gòu) )的失調(diào)，對(duì)于青啤的市場(chǎng)整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了 “ 青島啤酒 ” 中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購(gòu)兼并的市場(chǎng)采取了 “ 青島品牌 +區(qū)域品牌 (山水、漢斯、 嶗山 )+地方品牌 ” 混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)相吻合，這是青啤并購(gòu) “ 吃進(jìn)來(lái)消化不了 ” 的根本原因。 華潤(rùn)雪花則從一開(kāi)始就制定了強(qiáng)勢(shì)攻打主流市場(chǎng)、推進(jìn)雪花全國(guó)統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實(shí)現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對(duì)于主流品牌的狂飆突進(jìn)起到了推動(dòng)作用。雪花 “ 后發(fā)先至 ” 地成為中國(guó)啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營(yíng)銷戰(zhàn)略 (以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式 )符合中國(guó)啤酒市場(chǎng)的主流化趨勢(shì)，從而形成資本驅(qū)動(dòng)與市場(chǎng)(銷量 )驅(qū)動(dòng)的良性互動(dòng)。 20xx 年上半年 ，美的空調(diào)及零部件業(yè)務(wù)營(yíng)收 億元，格力空調(diào)營(yíng)收 億元，后起之秀美的在空調(diào)這個(gè)被認(rèn)為是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的紅海市場(chǎng)里，畫(huà)出了一道靚麗的風(fēng)景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價(jià)比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)的舒適感，特別是高性價(jià)比，為美的產(chǎn)品贏得了口碑。美的今天的成就，是積 20年之力構(gòu)建起的和諧商業(yè)模式的自然回報(bào)。 綜上，決定 “ 高手較量 ” 結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)在協(xié)同性。如家 、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因?yàn)?“ 競(jìng)爭(zhēng)要素體系化 ” 或者 “ 營(yíng)銷效能優(yōu)化 ” ，而是他們構(gòu)建了與營(yíng)銷戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)變關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力的協(xié)同化商業(yè)模式。 產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略錯(cuò)位的結(jié)果 今天，市場(chǎng)里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的錯(cuò)位。 20xx 年，超級(jí)航母中糧集團(tuán)推出其 “ 全產(chǎn)業(yè)鏈 ” 戰(zhàn)略實(shí)施后的重要布局中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌 “ 悅活 ” 純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設(shè)計(jì)精美，傳播推廣 (與開(kāi)心網(wǎng)合作 )新潮且賺足眼球，但是實(shí)際銷售卻僅與花去的廣告費(fèi)持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼， 廣告費(fèi)投入超過(guò) 1 億元，為何導(dǎo)致如此結(jié)局？根本原因是產(chǎn)品營(yíng)銷模式造成的 “ 營(yíng)銷近視癥 ” ，沒(méi)有洞察中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的本質(zhì)與 “ 關(guān)鍵按鈕 ” 。 悅活的基本戰(zhàn)略是錯(cuò)位的：在悅活的目標(biāo)市場(chǎng) (一線城市 )、目標(biāo)終端 (主渠道 )里，高端純果 (蔬 )汁市場(chǎng)已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果 (蔬 )汁兩大消費(fèi)陣營(yíng)。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價(jià)到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉(zhuǎn)化果汁重度消費(fèi)群的認(rèn)知與習(xí)慣。 11 其廣告攻勢(shì)也是錯(cuò)位的：開(kāi)心網(wǎng)獲得的消費(fèi)者眼球，更多是消費(fèi)水溶 C100、營(yíng)養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價(jià)格帶的消費(fèi) 群，最多算是培養(yǎng)未來(lái)消費(fèi)者。 品牌和產(chǎn)品策略也錯(cuò)位：悅活采取 “ 品牌統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品群 ” 的品牌 產(chǎn)品組合模式，不符合中國(guó)食品產(chǎn)業(yè) “ 消費(fèi)產(chǎn)品而不是消費(fèi)品牌 ” 的行業(yè)本質(zhì)，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購(gòu)買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入 K 可商務(wù)飲料、藍(lán)田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯(cuò)位型產(chǎn)品的后塵了。 “ 好產(chǎn)品 ” 就一定有市場(chǎng)，這只是短缺時(shí)代的現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購(gòu)買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、廣告制作是否精美，市場(chǎng)投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn) 業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢沒(méi)錢都一樣會(huì)失敗。 產(chǎn)業(yè)思維決勝未來(lái) 從 20xx 年開(kāi)始，中國(guó)市場(chǎng)即將面臨下一個(gè) “ 黃金 30年 ” ：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機(jī)會(huì)。正如今天各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌 (企業(yè) )大多數(shù)是本世紀(jì) 10 年內(nèi)成長(zhǎng)起來(lái)的，未來(lái)同樣為我們提供了誕生 “ 超速成長(zhǎng) ” 企業(yè)的沃土。創(chuàng)立 3年的凡客誠(chéng)品 VANCL， 20xx 年已經(jīng)將未來(lái)三年的銷售目標(biāo)鎖定在了 100 億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來(lái)的現(xiàn)實(shí)。 做企業(yè)，最重要的是機(jī)會(huì)與資源。但是你有什么樣的眼光，就會(huì)碰到什么樣的機(jī)會(huì)，找到什么樣的資源。當(dāng)你運(yùn)用產(chǎn)業(yè) 營(yíng)銷思維去看待市場(chǎng)與生意的時(shí)候，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機(jī)會(huì)，積累出新的資源。決定機(jī)會(huì)與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個(gè)論點(diǎn)： 中國(guó)經(jīng)濟(jì)最大的結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)力與掘金機(jī)會(huì)已經(jīng)從產(chǎn)品或品類，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)，那些把握產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)及驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，才是最后的贏家；產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國(guó)經(jīng)濟(jì)新 “ 黃金 30年 ” 的有效武器。 趨勢(shì) 3：營(yíng)銷模式創(chuàng)新 20xx 年，與通脹壓力相對(duì)應(yīng)的是資本的無(wú)比活躍，循著資本的視角，我 們看到的是企業(yè)模式創(chuàng)新的軌跡無(wú)論是學(xué)而思、美麗媽媽還是漫步者 (002351,股吧 )，他們的共同特點(diǎn)就是對(duì)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。如何通過(guò)有效的模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來(lái)高速增長(zhǎng)抑或點(diǎn)亮新的希望？ 模式創(chuàng)新更適合中國(guó)市場(chǎng) 20xx 年是一個(gè)重要的承啟轉(zhuǎn)折點(diǎn)，盡管外部歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)接連爆發(fā)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇疲軟，但全球經(jīng)濟(jì)依舊震蕩前行。同樣在中國(guó)，盡管內(nèi)部存在通脹壓力，但在宏觀調(diào)控之下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍保持增長(zhǎng)并且首次超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，新一輪的投資和創(chuàng)業(yè)熱潮拉開(kāi)帷幕。以 20xx年第三季度為例，中國(guó)創(chuàng)投 市場(chǎng)上共發(fā)生投資案例 160 起，披露金額共 億美元，環(huán)比上一季度，投資總額上漲 %。與上年同期相比，投資事件和投資金額同比漲幅分別為 %和 %，可以看出，中國(guó)創(chuàng)投資本市場(chǎng)正走出低谷。而在 20xx年上半年，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)的基金募集總量更是激增達(dá)到 20xx 年全年的募集規(guī)模。 12 在近期已投資的案例中，互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)和醫(yī)療健康、清潔技術(shù)三行業(yè)穩(wěn)居前三甲。而隨著中國(guó)正逐漸由生產(chǎn)制造業(yè)拉動(dòng)轉(zhuǎn)向由消費(fèi)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，以及居民財(cái)富和消費(fèi)水平的快速增長(zhǎng)，與民生相關(guān)的消費(fèi)、財(cái)富管理及生物技術(shù)和醫(yī)療健康等行 業(yè)未來(lái)必將呈現(xiàn)更高的成長(zhǎng)和投資機(jī)會(huì)。 商業(yè)模式 (business model)是指企業(yè)在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤(rùn)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯。營(yíng)銷模式則是商業(yè)模式的核心手段與實(shí)現(xiàn)形式。模式的關(guān)鍵要素有四個(gè)：客戶 (客戶的顯性或隱性需求 )、產(chǎn)品和服務(wù) (能給客戶帶來(lái)什么價(jià)值 )、能力 (企業(yè)的核心能力，包括關(guān)鍵資源、流程等 )、贏利模式 (怎么實(shí)現(xiàn)贏利 )。 那么，怎么進(jìn)行模式的創(chuàng)新呢？當(dāng)有一些好的營(yíng)銷模式出現(xiàn)的時(shí)候，資本總是會(huì)比我們發(fā)現(xiàn)得更快，所以，借助資本的投資蹤跡，我們不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀模式的案 例。 模式創(chuàng)新的四個(gè)關(guān)鍵要素 創(chuàng)造性地發(fā)掘客戶需求 20xx 年 9月在紐交所上市交易，融資 1億美元的連鎖教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)而思無(wú)疑是一個(gè)發(fā)掘需求的典型。 20xx年，四川大學(xué)畢業(yè)的張邦鑫考入北京大學(xué)碩博連讀，為了緩解經(jīng)濟(jì)壓力，張邦鑫在暑假開(kāi)始做兼職家教?？吹浇逃袌?chǎng)廣闊的發(fā)展前景， 20xx 年張和自己的同學(xué)合作開(kāi)辦了一個(gè)課外輔導(dǎo)班 “ 學(xué)而思 ” 。張邦鑫發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，于是，學(xué)而思把自己定位于“ 培優(yōu)教育 ” ，招收學(xué)習(xí)成績(jī)中、上等的學(xué)生，把他們培養(yǎng)成不光是成績(jī)好，而且人品好、綜合素質(zhì)高的人才，徹底顛覆了學(xué)生 、家長(zhǎng)心目中 “ 培訓(xùn) =補(bǔ)差 ” 這一觀點(diǎn)。 學(xué)而思一反傳統(tǒng)，對(duì)教師采取了近乎苛刻的考核制度， “ 有多少老師，就招多少學(xué)生 ” 。這樣的舉措使學(xué)員進(jìn)步很快， 20xx 年的高考中，學(xué)而思的 430名高中畢業(yè)生中有 169 名考入了北京大學(xué)或清華大學(xué)，而在全國(guó)范圍內(nèi)，這兩家高校的錄取率還不到 %。 20xx～ 20xx年這 3年中，學(xué)而思總營(yíng)收增長(zhǎng) %；凈利潤(rùn)增長(zhǎng) %。截至 20xx 年 6月 30 日，學(xué)而思上半年總營(yíng)收達(dá)到了 5302 萬(wàn)美元。 另一家于 20xx 年獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的連鎖服務(wù)企業(yè) “ 美麗媽媽 ” 也是發(fā)掘客戶需求 的典型。有調(diào)查表明 ,全世界約有 %的婦女因產(chǎn)后恢復(fù)不良引起各種后遺癥 ,對(duì)一生的健康產(chǎn)生影響?！?美麗媽媽 ” 創(chuàng)始人汪青春在國(guó)外的生活經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，國(guó)外沒(méi)有 “ 坐月子 ” 的概念，但對(duì)產(chǎn)后的健康恢復(fù)很重視，通過(guò)科學(xué)的方法幫助產(chǎn)婦快速恢復(fù)到健康狀態(tài)。 汪青春看到了改變中國(guó)傳統(tǒng)生育習(xí)俗、推廣 “ 科學(xué)坐月子 ” 蘊(yùn)涵著巨大商機(jī)?；貒?guó)后，他借鑒了美容美體的運(yùn)作方式，開(kāi)辦起了國(guó)內(nèi)第一家產(chǎn)后恢復(fù)中心 “ 美麗媽媽 ” 。發(fā)展到今天，美麗媽媽已經(jīng)有了遍布全國(guó)的數(shù)百家店，把一個(gè)曾被人忽視的產(chǎn)業(yè)發(fā)掘了出來(lái)，獲得了資本的青睞，也成就了自己。 啟示：通過(guò)觀察體驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)平時(shí)被忽視的需求，上述兩案例均可歸為此類。學(xué)習(xí)改進(jìn)也是一個(gè)好辦法，當(dāng)今的中國(guó)類似幾十年前的歐美，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還在發(fā)展，可以從歐美一些已經(jīng)成型的消費(fèi)模式、市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)中借鑒并加以本地化，如騰訊 借鑒了 icq，當(dāng)當(dāng)借鑒了亞馬遜。 能力的創(chuàng)新 13 維尚家具不久前獲得達(dá)晨創(chuàng)投 7000 萬(wàn)投資，其前身是一家給家具行業(yè)提供支持與服務(wù)的公司。他們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的消費(fèi)者在家具上花費(fèi)了很多精力和金錢，最終還不一定能夠達(dá)到風(fēng)格、顏色、款式統(tǒng)一的效果。越來(lái)越多的消費(fèi)者希望能對(duì)自己的新居和家具有一個(gè)統(tǒng) 一的、專業(yè)的設(shè)計(jì)，融入自己的理念，體現(xiàn)自己的喜好。于是，維尚選擇了做 “ 全屋定制 ” 家具服務(wù)的提供商。 但定制帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，個(gè)性化定制往往很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，因此很難降低成本，形成規(guī)模效益。而維尚定位中端客戶，價(jià)格又不能超過(guò)中端客戶的承受范圍。為此，維尚對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了構(gòu)思和設(shè)計(jì)，母公司的軟件設(shè)計(jì)資源在此發(fā)揮了巨大的作用。首先，在消費(fèi)者選擇的方案轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單及相關(guān)數(shù)據(jù)方面，維尚利用軟件一步實(shí)現(xiàn)了，而傳統(tǒng)的家具廠還要通過(guò)熟練工人手工來(lái)實(shí)現(xiàn)拆單及最優(yōu)分解。 其次，維尚通過(guò) “ 部件即產(chǎn)品 ” 這一產(chǎn)品生產(chǎn)理念來(lái)解 決大規(guī)模定制生產(chǎn)。其關(guān)鍵是采用了零件通用化 (同一系列甚至多個(gè)系列的不同產(chǎn)品中，將結(jié)構(gòu)相似、尺寸相近的零部件予以統(tǒng)一，使之能通用互換 )和模塊化設(shè)計(jì) (模塊多以部件形式出現(xiàn)，具有獨(dú)立的功能和結(jié)構(gòu)，有通用的接口，可在多個(gè)系列、多種產(chǎn)品上通用 )。借助于這種開(kāi)發(fā)思維模式，維尚工廠實(shí)施了混合排產(chǎn)的方式，避免了傳統(tǒng)家具企業(yè)一次只對(duì)單件產(chǎn)品單獨(dú)生產(chǎn)的低效方式。通過(guò)這套 IT系統(tǒng)，維尚的規(guī)模生產(chǎn)能力明顯高于同行，生產(chǎn)周期控制在了 7～ 10天 (同行多數(shù)是兩周 )。 另外一家被資本追逐的是傳統(tǒng)物流企業(yè)順豐快遞。這家成立于 1993 年的 快遞公司，一直被人冠以 “ 行業(yè)異類 ” 的稱號(hào)。 20xx 年以來(lái)，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，快遞運(yùn)力與客戶需求的矛盾越來(lái)越突出。全國(guó)大大小小的快遞公司都在用加盟連鎖這種方式來(lái)拓展自己的快遞網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)力，而順豐則一反常態(tài)，為了保證服務(wù)質(zhì)量，反而在 20xx 年把所有的加盟網(wǎng)點(diǎn)收購(gòu)回來(lái)變成自己的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，這對(duì)于利潤(rùn)率并不高的快遞行業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是瘋狂的舉動(dòng)。 20xx 年年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐成為國(guó)內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)速遞企業(yè)。這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了 壓倒性的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)租飛機(jī)，順豐實(shí)現(xiàn)了全天候，全年 365天無(wú)節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午 6 點(diǎn)取件，第二天一早也能收到。 與此同時(shí)，順豐重視 IT系統(tǒng)和內(nèi)部管理的規(guī)范，購(gòu)買了 5000 臺(tái)業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的手持終端，用來(lái)裝備一線的取送件人員。另外還聘用了國(guó)際著名咨詢公司進(jìn)行流程的梳理和重構(gòu)，以提升管理水平。順豐借助 “ 直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn) +飛機(jī)貨運(yùn) +強(qiáng)大的后臺(tái)管理 ” 實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)的革命性的服務(wù)。 啟示：有些企業(yè)懂得把自己已有的資源發(fā)揚(yáng)光大，如維尚基于自己的軟件開(kāi)發(fā)能力，延伸到下單、設(shè)計(jì)、制造，并按照軟件理念對(duì)生 產(chǎn)流程進(jìn)行改造，變成了自己的核心能力。有的則是理性決斷，敢為人先，順豐基于自己對(duì)業(yè)務(wù)的判斷，率先直營(yíng)，率先租用飛機(jī)，早起的鳥(niǎo)兒有食吃，自然嘗到了甜頭。 產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新 20xx 年 2 月在滬市上市的漫步者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了不少工作。漫步者 1996 年創(chuàng)