【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的全面推開，作為一個(gè)倍受國(guó)家扶持和照顧的老國(guó)企也不可避免的面臨了同樣巨大的沖擊，一些預(yù)想之中的國(guó)家投資，補(bǔ)助被大規(guī)模削減，一些原有的優(yōu)惠政策也因不符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等等原因而被取消。似乎，一夜之間樂凱人就從處處由人照顧，嬌生慣養(yǎng)的富家子弟被推到了殘酷激烈的商戰(zhàn)前沿。只有競(jìng)爭(zhēng)才能生存，只有競(jìng)爭(zhēng)才能發(fā)展，一直不必關(guān)心自己產(chǎn)品銷售和資金來源的樂凱直接面對(duì)了擁有世界頂級(jí)生產(chǎn)技術(shù)、整套先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)和歷經(jīng)考驗(yàn)的營(yíng)銷隊(duì)伍的“柯達(dá)”“富士”的強(qiáng)有力的沖擊。產(chǎn)品不好賣了，工人不好管了，資金不夠用了。面對(duì)如此種種困境，樂凱從上至下不得不經(jīng)歷一個(gè)痛苦的思想轉(zhuǎn)變，是抱守殘缺、安于現(xiàn)狀，看自己的市場(chǎng)被對(duì)手如狼似虎的一口口吞掉，還是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、在摸索中改革，在總結(jié)教訓(xùn)中前進(jìn)？樂凱是民族品牌，是國(guó)家榮譽(yù)的象征，樂凱不能倒，道路只能選擇后一條。然而，要改革企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變觀念，植根于人們頭腦中的老觀念老思想要在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變實(shí)在很困難，可是，若只對(duì)管理和經(jīng)營(yíng)等從外面做些小修小補(bǔ)，又不會(huì)起到應(yīng)有效果。同時(shí)，作為大型國(guó)有企業(yè)又不能像其他所有制企業(yè)那樣對(duì)員工進(jìn)行大換血，從基礎(chǔ)上一次性樹立新的思想環(huán)境，而且由于長(zhǎng)期以來就一直比較欠缺改革創(chuàng)新的氛圍，享有大的轉(zhuǎn)變困難重重，這又迫使樂凱不得不先從外部入手，在結(jié)構(gòu)、形式上進(jìn)行改革，以期望結(jié)構(gòu)、形式上的轉(zhuǎn)變與思想觀念的轉(zhuǎn)變能夠相互促進(jìn)。改革是富有成效的，道路是艱難曲折的。據(jù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)介紹，僅浴室從免費(fèi)為收費(fèi)這一微不足道的改革就曾招來一片反對(duì)之聲，甚至還要領(lǐng)導(dǎo)深入員工作了很長(zhǎng)一段思想工作才得以進(jìn)行下去。由此，改革的難度可見一斑?？墒牵母餆o論如何還是要進(jìn)行下去的，觀念更新又首當(dāng)其沖，究竟該如何改、怎樣變？對(duì)此，我們通過廣泛調(diào)查、討論，提出了以下幾點(diǎn)建議，期望能達(dá)到拋磚引玉的作用。即從思想觀念宣傳入手，以物質(zhì)利益配合，有步驟有計(jì)劃的逐級(jí)改革：1)首先要使上層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想。任何一個(gè)優(yōu)秀的成功企業(yè)必然有自己獨(dú)特的出眾的企業(yè)文化，而企業(yè)文化實(shí)際上也就是企業(yè)家的文化。企業(yè)家的觀念轉(zhuǎn)變往往對(duì)整個(gè)的觀念轉(zhuǎn)變有著巨大的影響作用。為此，就要做到：首先從領(lǐng)導(dǎo)入手，突出解放思想和觀念轉(zhuǎn)變問題，領(lǐng)導(dǎo)班子成員要時(shí)刻做到思想保證、組織保證、紀(jì)律保證、作風(fēng)保證等。這就要求領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變觀念，以身作則，帶領(lǐng)企業(yè)員工打破原有的“鐵飯碗”舊觀念，學(xué)習(xí)新的科學(xué)文化技術(shù)，（WTO）后，我國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)有大中型企業(yè)，一定要改變過去的狹隘觀念，用國(guó)際化的眼光開展企業(yè)業(yè)務(wù)，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中樹立自己的品牌形象。并且，一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者在文化知識(shí)、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)等方面都比普通職員好一些，也有更多的機(jī)會(huì)接觸比較前沿的、先進(jìn)的事物，因此在觀念更新上也會(huì)容易一些。只要企業(yè)家能夠以身做則，廣泛吸收先進(jìn)思想，敢于學(xué)習(xí)，敢于嘗試，敢于變革，就能給整個(gè)企業(yè)的觀念更新做出良好榜樣。2）既然不能在短期內(nèi)通過強(qiáng)制措施改變思想基礎(chǔ)，可考慮通過逐步換血和思想滲透并舉的方式。一方面，在招收新員工時(shí)，盡量挑選那些思想新、接受適應(yīng)能力強(qiáng)有改革要求的人。另一方面，或通過工會(huì)、基層黨支部、團(tuán)支部廣泛開展針對(duì)入世競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)改革等話題的學(xué)習(xí)、參觀、討論等活動(dòng)，或?qū)?chuàng)新思想、改革成效等通過給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的措施，使改革思想逐步深入人心，逐步革除人們心中的陳舊的保守的思想，營(yíng)造出一個(gè)接受改革、歡迎改革、參與改革的氛圍。3）可考慮有選擇的引入其他所有制成分合資經(jīng)營(yíng)的方式，采用多元股份經(jīng)營(yíng)。一切思想上的東西都是以物質(zhì)基礎(chǔ)作為保證的?，F(xiàn)在，一些國(guó)有企業(yè)中存在的卸責(zé)行為、懶惰思想并不一定都是人的責(zé)任，沒有所有權(quán)做物質(zhì)保證很難使人們產(chǎn)生主人翁思想，全心全意的把所有精力全都投入到企業(yè)改革和發(fā)展中去。在有了其他所有制成份參與后，對(duì)利益的渴求必然會(huì)使受益者積極投入到企業(yè)發(fā)展道路的選擇中去。現(xiàn)在，在一些企業(yè)中所推行的員工持股、崗位持股都是它的一些表現(xiàn)形式。但這種多元股份的引進(jìn)必須要以同股同權(quán)的形式實(shí)行，否則，就成了圈錢活動(dòng)，害多利少。發(fā)展是硬道理，改革是必由之路，任何一次改革都不可避免的會(huì)在思想上造成巨大傷痛，關(guān)鍵就看我們能不能忍受傷痛，接受挑戰(zhàn)。、機(jī)制創(chuàng)新舊體制、老機(jī)制留下的痼疾讓我國(guó)的企業(yè)吃盡了苦頭，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這就要求企業(yè)在發(fā)展過程中形成自己特有的機(jī)制和體制。而歷史證明，思想的大解放總是同新體制、新機(jī)制的建立如影相隨。以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)的我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革，必須在建立企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)制度的同時(shí)，建立起有效的經(jīng)營(yíng)者行為激勵(lì)與約束機(jī)制，這是防止經(jīng)營(yíng)權(quán)侵犯所有權(quán)，防止國(guó)有資產(chǎn)流失，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵。國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制包括激勵(lì)、約束、監(jiān)督三方面內(nèi)容。一、激勵(lì)機(jī)制所謂激勵(lì)，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。激勵(lì)也可以說是調(diào)動(dòng)積極性的過程。建立國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則是：經(jīng)營(yíng)者收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合。其內(nèi)容包括報(bào)酬激勵(lì)、社會(huì)地位與榮譽(yù)激勵(lì)等。在國(guó)有企業(yè)里廣泛存在著有了好想法不愿提出，提出了好想法不愿采納，產(chǎn)生積極效果沒有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，因循守舊、抱守殘缺等等現(xiàn)象，他們的直接后果就是形成了“鞭打快?！钡那闆r。干好了沒有實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，反而會(huì)增加責(zé)任、加重負(fù)擔(dān)，萬一出了風(fēng)險(xiǎn)便成了千夫所指，眾矢之的。這樣，誰還會(huì)去為企業(yè)的發(fā)展埋頭苦干？我們?cè)诳疾熘芯土私獾筋愃茊栴}，一位銷售部門的負(fù)責(zé)人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達(dá)”、“富士”沒有在中國(guó)形成連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，樂凱的營(yíng)銷人員就已建議用加盟連鎖的方式占領(lǐng)市場(chǎng)?？墒?，由于怕?lián)?zé)任，而且，成功了也不可能有任何針對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，便遲遲沒有實(shí)行。結(jié)果，一等就是好幾年，等“柯達(dá)”、“富士”的加盟店成了規(guī)模，樂凱才開始搞，就由于投入資金不足而難以與“柯達(dá)”、“富士”一拼高下了。另一位銷售分公司的一線銷售人員更是忿忿地說，去年，他們分公司在整個(gè)銷售系統(tǒng)里表現(xiàn)最為出色，大大超出了規(guī)定任務(wù)，結(jié)果非但沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)，反而使今年的任務(wù)大大增加。今年受“非典”影響，銷售量下降，總公司在沒有任何應(yīng)對(duì)措施的情況下卻仍然要他們按計(jì)劃完成任務(wù)。還有，在與研究院的負(fù)責(zé)人座談時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們清楚的知道“柯達(dá)”在準(zhǔn)備原材料上比我們的先進(jìn)之處，卻沒有任何想學(xué)習(xí)的意識(shí)。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕?lián)?zé)任也是一個(gè)重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結(jié)底，還是由于沒有形成一整套優(yōu)秀的激勵(lì)機(jī)制，使人們的風(fēng)險(xiǎn)與收益不成比例，任務(wù)與成績(jī)分不清。經(jīng)營(yíng)者收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤，物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合是現(xiàn)代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹才會(huì)使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂凱集團(tuán)對(duì)科研人員有“總經(jīng)理特別獎(jiǎng)”等等鼓勵(lì)性措施，可見樂凱人已經(jīng)慢慢開始注意利用激勵(lì)機(jī)制凝聚人心，發(fā)揮潛力了。二、約束機(jī)制約束是約束條件、約束狀態(tài)、約束力的簡(jiǎn)稱。經(jīng)營(yíng)者的約束，是指為經(jīng)營(yíng)者設(shè)制行為規(guī)則，違背這個(gè)規(guī)則就會(huì)受到懲罰。它們規(guī)定的是經(jīng)營(yíng)者不能夠做和必須做的事情。一般說來，約束機(jī)制具有界定經(jīng)營(yíng)者行為，維護(hù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)秩序的功能，是企業(yè)運(yùn)行、市場(chǎng)活動(dòng)等不可缺少的。在約束機(jī)制方面國(guó)企歷來就做的不錯(cuò)，樂凱也不例外，作為一個(gè)重點(diǎn)大型企業(yè)，樂凱在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中形成了一整套約束機(jī)制。在這一點(diǎn)上，也是我們?cè)谧咴L領(lǐng)導(dǎo)和職工中后得到的比較統(tǒng)一的結(jié)論。尤其是與小型企業(yè)相比，樂凱在很多方面都有比較細(xì)致的規(guī)定。但是，也正是因?yàn)橛辛藝?yán)格的條條框框，使得職工們?cè)诤芏嗲闆r下缺乏了自主性和創(chuàng)新意識(shí)，我想，只有把約束機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來，才能充分發(fā)揮約束機(jī)制的作用。三、經(jīng)理行為監(jiān)督機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為激勵(lì)的手段，主要是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。要使激勵(lì)有效，必須賞罰嚴(yán)明，賞當(dāng)其功，罰當(dāng)其過。要做到這一點(diǎn)，必須掌握全面、準(zhǔn)確反映經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。而建立經(jīng)理行為監(jiān)督機(jī)制，是獲取這種信息，克服信息不對(duì)稱問題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進(jìn)多元股份上來，只要這樣，才會(huì)使包括職工、領(lǐng)導(dǎo)、普通股民以及其他占有股份的參與者都把目光集中到經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上來。3。在參于激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中改善經(jīng)營(yíng)我國(guó)成功加入WTO，意味著我國(guó)市場(chǎng)從此實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際市場(chǎng)的融合，這就要求我國(guó)企業(yè)必須順利實(shí)現(xiàn)與國(guó)際慣例的對(duì)接。要破“傳統(tǒng)發(fā)展”觀念，立“科學(xué)理性”精神。在幾十年的發(fā)展中，國(guó)有企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展靠的主要是政策，依靠人們的苦干和豐富的自然資源，而企業(yè)產(chǎn)品的科學(xué)含量很低，營(yíng)銷手段也很落后。面向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，面向要求越來越高的消費(fèi)者，面向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大舞臺(tái)。企業(yè)必須從原有的發(fā)展模式改變過來，利用集約化形式，采用科學(xué)技術(shù)，縮小成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。這就要我們進(jìn)一步解放思想，從領(lǐng)導(dǎo)到職工都應(yīng)很好地學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)和樹立先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)意識(shí)，讓思想跟上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，形成先進(jìn)的企業(yè)文化理念。為此在企業(yè)甚至社會(huì)上樹立起“科學(xué)理性”的精神，用“科學(xué)理性”來指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，面對(duì)市場(chǎng)。在市場(chǎng)鏈模式下，員工的報(bào)酬完全來源于市場(chǎng)，只有你的工作得到了市場(chǎng)的認(rèn)可與接受，才能獲得報(bào)酬，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付。通過市場(chǎng)鏈機(jī)制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責(zé)任心。面對(duì)入世沖擊，樂凱也在改善經(jīng)營(yíng)機(jī)制，剝離與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無關(guān)或較少關(guān)系的部門、產(chǎn)業(yè)，甩掉企業(yè)辦社會(huì)的負(fù)擔(dān)，成立“佳禾”物業(yè)管理公司等舉措就是它的表現(xiàn)。根據(jù)掌握的情況，我們認(rèn)為樂凱在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的改革主要是以在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的思想展開的。首先，它將原有的各個(gè)有關(guān)生產(chǎn)的車間、部門改組為分公司分廠，然后，從動(dòng)力生產(chǎn)開始到產(chǎn)品包裝成形為止，每道工序都根據(jù)公司統(tǒng)一安排在成本的基礎(chǔ)上追加利潤(rùn)，這樣便保證了公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的贏利。從發(fā)展的眼光看，這種方法走出了經(jīng)營(yíng)改革的第一步，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)、今后的發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)思想的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變都有很大好處。但它還僅僅是第一步，如果僅停留于此，或僅以此為框架繼續(xù)改革則會(huì)逐漸陷入被動(dòng)。因?yàn)檫@種方法雖然在一定時(shí)期有它的長(zhǎng)處，但同時(shí)又存在了巨大的漏洞。其一，從根本上說，模擬市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)不能等同于真正的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，這樣所產(chǎn)生的利潤(rùn)只是潛在的利潤(rùn)，如果銷售部門不能及時(shí)按預(yù)訂計(jì)劃將產(chǎn)品全部銷售出去的話，雖然在帳面上生產(chǎn)部門贏利了，但銷售部門則承擔(dān)了損失。讓銷售部門承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，有悖于公平原則。其二，將平行產(chǎn)業(yè)分別獨(dú)立形成分公司有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但若把生產(chǎn)二次能源等的基礎(chǔ)生產(chǎn)環(huán)節(jié)也獨(dú)立出來則不但不能起到節(jié)約成本、引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的作用，反而會(huì)帶來管理上的許多不便。經(jīng)過我們的了解，改制后的動(dòng)力分公司既在經(jīng)濟(jì)上不能獨(dú)立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些廠內(nèi)工人自己都不知道有此改革。其三，模擬市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)既沒有引入真正的競(jìng)爭(zhēng)，又在某些方面削弱了整體實(shí)力。這在科研等重要人力部門表現(xiàn)尤為突出。例如，為適應(yīng)設(shè)立分廠的需要，研究彩卷、黑白卷、相紙的科研人員大部分被從研究院調(diào)到相應(yīng)部門，等于把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在進(jìn)行著彩卷、黑白卷、相紙的科研。但同時(shí)，由于二者分屬不同管理，又不能形成積極有效的競(jìng)爭(zhēng)，這就形成了人力資源的浪費(fèi)。我們?cè)儐栠^研究院的一名管理者，能否將研究出的成果賣給集團(tuán)外其他企業(yè)，他卻遺憾的說連本集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)也不會(huì)買，因?yàn)樗麄冇凶约旱难芯繖C(jī)構(gòu)，雖然目前還沒研究出來但遲早會(huì)有結(jié)果，沒必要多花錢。由此可見，我們預(yù)計(jì)的弊端已有所顯現(xiàn)。面對(duì)如此情況，我們建議盡快將改革進(jìn)行下去，還是走真正的市場(chǎng)化道路。讓所有有獨(dú)立核算能力的分公司真正對(duì)立面對(duì)市場(chǎng)，接受競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)。而總公司則僅負(fù)責(zé)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資金拆借等“公共性”問題，這樣既可以發(fā)揮整體規(guī)模大、資金相對(duì)充足、聲譽(yù)高的優(yōu)勢(shì)，又可發(fā)揮分公司、子公司經(jīng)營(yíng)靈活、適應(yīng)性強(qiáng)的特點(diǎn)。現(xiàn)在是“酒好也怕巷子深“的時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)要想提高知名度、多賣產(chǎn)品，就必定要在營(yíng)銷方面多下一番功夫?？啥鄶?shù)國(guó)有企業(yè)卻由于一直有國(guó)家?guī)椭N售產(chǎn)品，比較缺乏自我推銷、營(yíng)造品牌意識(shí)的觀念。盡管樂凱已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，給自己的品派做了VI設(shè)計(jì)，但力度還是不夠。面對(duì)“柯達(dá)”“富士”大規(guī)模的廣告、宣傳、以及品牌連鎖店建立的投入，樂凱對(duì)全國(guó)３０多個(gè)銷售分公司全年僅有幾千萬的營(yíng)銷投資，且又多被用于彌補(bǔ)帳面虧損（即前面所提風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的后果），實(shí)際用于營(yíng)銷的費(fèi)用就更少了。用樂凱基層銷售人員自己的話說，現(xiàn)在樂凱能夠用以拉住品牌店的就只剩下信譽(yù)和感情了，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信譽(yù)也越來越高，且又有利潤(rùn)吸引，有質(zhì)量保證，這使得樂凱面對(duì)的挑戰(zhàn)越發(fā)嚴(yán)峻。目前，樂凱能用以與“柯達(dá)”“富士”競(jìng)爭(zhēng)的只有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但考慮到顧客心理，和“柯達(dá)”“富士”加緊對(duì)華投資的背景，這點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)也難保持。一個(gè)中國(guó)自己的民族品牌，在自己的本土僅有百分之二十幾的占有率，專業(yè)攝影使用率不足百分之十，實(shí)在是巨大的悲哀。如今，中國(guó)已經(jīng)入世，對(duì)國(guó)外品牌的高關(guān)稅在逐步消除，對(duì)外資設(shè)廠的限制也會(huì)放寬，這使得無形中國(guó)外品牌的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有很大提高，對(duì)我們更為不利。中國(guó)的企業(yè)，尤其是國(guó)企必須要抓緊時(shí)間提高自身產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，多多學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理方法、經(jīng)營(yíng)理念，并找到一條與本土情況相適合的到路，才有可能在更為殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?，F(xiàn)在已不是討論該不該改的時(shí)候，而是該研究如何改了。我們通過對(duì)樂凱幾天的考察，深刻感受了這一點(diǎn)，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂凱的改革還是很有成效的，我們衷心希望樂凱這一光榮的民族品牌能夠在今后的發(fā)展中盡快找到一條符合自己的發(fā)展之路，再創(chuàng)新的輝煌。第四篇國(guó)有企業(yè)的改革新中國(guó)成立初期，國(guó)有企業(yè)曾經(jīng)做出過重大的歷史性貢獻(xiàn)，使我國(guó)經(jīng)濟(jì)在較短時(shí)期內(nèi)形成了工業(yè)化的初步基礎(chǔ)，有力地促進(jìn)了社會(huì)的穩(wěn)定，同時(shí)也提高了我國(guó)在世界上的地位。在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，國(guó)有企業(yè)支撐了全國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保證了能源、原材料的供給，培養(yǎng)和輸送了大批人才，為國(guó)家發(fā)展經(jīng)濟(jì)提供了資金。改革之初，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)值占全國(guó)工業(yè)產(chǎn)值的2/3以上，其固定資產(chǎn)占全國(guó)固定資產(chǎn)的75%以上。國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期僵化的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下造成了很多難以解決的問題，主要是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)效率低下、缺乏活力。目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)約有1/3是賬面上虧損，另外1/3時(shí)潛在虧損，都在靠政府的補(bǔ)貼生存，連年的虧損和補(bǔ)貼是由人民交納的利稅彌補(bǔ)的。國(guó)有企業(yè)產(chǎn)值相對(duì)降低，而投資和就業(yè)相對(duì)增加，明明是企業(yè)更加資本密集化，但勞動(dòng)生產(chǎn)率卻下降。這都是由于冗員太多和資本浪費(fèi)造成的。國(guó)有企業(yè)的問題：第一，重復(fù)投資造成設(shè)備利用率低。改革中的放權(quán)讓利政策擴(kuò)大了地方政府的財(cái)權(quán)和投資權(quán)，造成了地方保護(hù)主義，使得企業(yè)不顧及市