【文章內(nèi)容簡介】 ，把呆滯料按我們客戶退貨不良品退給供應(yīng)商，呆滯料處理7300pcs，按采購成本價計算，直接為公司節(jié)約成本人民幣16000多元。：成品倉在夏季室內(nèi)都是高溫，通風(fēng)效果極為不好，工作環(huán)境較差，也影響工作效率，調(diào)整部分貨架及利用公司原有舊的排風(fēng)扇，在成品倉安裝兩臺，增加倉庫空氣流通，降低在夏季的室內(nèi)溫度，給員工創(chuàng)造一個更好的工作環(huán)境。：原來出口木箱送裝貨都必須請叉車或5個以上在車上裝箱，致出貨時都必須外請叉車裝貨，費時，費力又費錢，現(xiàn)經(jīng)過平臺改造以后，為成品出貨及線材到貨卸貨省人力、物力、財力，可直接為公司節(jié)省掉1600元/年叉車裝貨費。把原存于廠區(qū)的危險品進(jìn)行隔離于廠區(qū)外圍進(jìn)行有效管理，為員工提供更安全更有保障的一個職業(yè)環(huán)境。6．提升報廢線材回收處理價值：不斷尋找新的回收處理途徑, 為公司在報廢線材回收處理收入上增長15%以上。雖然經(jīng)過資材部全員努力把目前廈門立洲倉庫的管理水平推到一個新的高度，有很顯著的管理成績，但我個人覺得只是針對立洲過去十幾年成績在做比較，我們管理水平、管理理念與外界相比，我們還是相差甚遠(yuǎn)，這一年過來我們只是做了像為漏雨的屋補(bǔ)漏一樣的縫縫補(bǔ)補(bǔ)的工作，哪里有管理問題哪里解決，哪里有管理缺失哪里補(bǔ)上，只是非常很被動的碰到了問題解決問題，沒辦做到主動尋找問題來解決問題，還有很多根源的管理問題沒有得到解決，還有很多管理工作作做得不到位，管理上還有存在很多人為失誤、管理責(zé)任及執(zhí)行力不到位、部門之間溝通障礙無法超越等現(xiàn)象，資材部未來還有很多程序化、系統(tǒng)化、條理化，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)培訓(xùn)積累工作要開展，才有將更利于公司及部門未來的發(fā)展前行！展望未來篇在揮手昨天的時刻，我們將迎接和挑戰(zhàn)新的2012，面對過去取得的成績，將不驕不躁，繼續(xù)腳踏實地一步一個腳印的走，打好資材部管理根基，將秉承不懈的努力的精神，深刻反省對過去的缺失與不足，朝著公司總體經(jīng)營方向去推進(jìn)改善以下工作： 1．環(huán)繞2012年公司經(jīng)營目標(biāo)及資材部目標(biāo)管理指標(biāo)開展相關(guān)工作，進(jìn)一步提升資材部的管理水平，爭取2012年目標(biāo)指標(biāo)成績再上一臺階。2．制定2012年培訓(xùn)計劃，完善一套完整、系統(tǒng)的資材部人員從入職上崗、日常倉庫管理監(jiān)管與績效考核的管理培訓(xùn)資料并實施，提高資材部人員業(yè)務(wù)技能，來學(xué)習(xí)和培養(yǎng)人才。3．建立一套原材料和成品呆料的反映及有效的管控制度，減少庫存及浪費成本。4．完善資材部管理制度及日常考核制度并加強(qiáng)實施力度。5．堅信“溝通比權(quán)力更重要”的信仰，開展以資材部為中心，持之以恒的與生產(chǎn)部、采購部、業(yè)務(wù)部等相關(guān)部門為基本點進(jìn)行溝通，糾正不合理、不科學(xué)、不規(guī)范的生產(chǎn)領(lǐng)用料出入庫、成品出入庫、采購入庫及退貨、不正常發(fā)貨等等現(xiàn)象。我們相信在領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)入幫助下,自身努力下,在管理上不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新,爭取能把2012年資材部的工作做得更出色!篇四：資材部工作改善報告工作總結(jié) to:xxxxxx from: xxxx cc：xxxxxx 資材部工作改善報告時光飛快，加入xxxx公司就已三個星期了。在這期間，我不但對各生產(chǎn)車間及職能部門進(jìn)行了初步了解，而且重點對資材部(特別是生物管)進(jìn)行了詳細(xì)的了解?？偟膩碚f，公司擁有先進(jìn)的管理理念和健全的管理體系，各部門人員也都具有較強(qiáng)的責(zé)任心和上進(jìn)心，從而使我們驊威取得了現(xiàn)在的成功。在這同時當(dāng)然也存在一些薄弱環(huán)節(jié)及不足的地方，需我們以后不斷去進(jìn)行完善。為達(dá)到此目的，以下將本人對於資材部的一些建議和改善措施提出給各領(lǐng)導(dǎo)參考。a〃生物管（pmc）工作部分 pmc(production material control)肩負(fù)著生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管制、物料計劃及物流控制的重要任務(wù)，是所有有關(guān)生產(chǎn)和物流信息的收集和處理中心，從而成為像機(jī)場指揮塔臺一樣重要的職能部門。因此pmc工作的成功與否，將直接影響到公司能否準(zhǔn)時出貨以及生產(chǎn)和物流是否順暢，最終對生產(chǎn)效率及物流成本造成重大影響。根據(jù)目前的實際情況，要想讓pmc達(dá)到預(yù)期效果，建議從以下幾方面進(jìn)行改善。 雖然現(xiàn)在公司受各方面因素的影響，導(dǎo)致計劃的準(zhǔn)確性較低。但我們不能因噎廢食，而不重視計劃。甚至完全由生產(chǎn)車間依物料狀況來組織生產(chǎn)，從而造成前後不銜接，異常頻發(fā)的後果。因此建議今後加強(qiáng)宣導(dǎo)，讓各相關(guān)部門(特別是資材人員)認(rèn)識計劃的重要作用，並樹立以出貨為中心，以計劃為導(dǎo)向，以生產(chǎn)為重點的正確觀念。群策群力, 共同來推動和強(qiáng)化計劃的主導(dǎo)地位。目前生物管所擬定的各有關(guān)計劃，基本上都是根據(jù)出貨日期以周為生產(chǎn)周期來制定的。計劃較為粗放，而且沒有建立互動體系，加之受物料及品質(zhì)等影響，導(dǎo)致可操作性低，而被車間廢棄，實際生產(chǎn)基本由各部門自行決定。針對此現(xiàn)象，建議採取以下解決措施： a: 生管先依出貨期及物料狀況、產(chǎn)能負(fù)荷等因素制定組裝生產(chǎn)計劃；然後按組裝生產(chǎn)計劃制定tif、佈燈罩、涂裝、彩繪等前置部門的生產(chǎn)計劃； 最後再根據(jù)以上計劃制定poly及生技、鑄造等生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃。b: 物控及採購人員均按以上各生產(chǎn)計劃制定各對應(yīng)車間所需外購物料或委外料的交貨和跟進(jìn)計劃。c: 以上計劃基本都采用以天為單位，展望期為一個月並每周更新一次的滾動式計劃的模式，前後互動，內(nèi)外相應(yīng)，從而成為完整的計劃體系，實現(xiàn)管控目標(biāo)。，加強(qiáng)對生產(chǎn)的掌控，確保計劃的達(dá)成、。所有會影響計劃的異常都應(yīng)及時知會生管，所有的計劃變更均需經(jīng)生管同意才可執(zhí)行。同時生物管必頇加強(qiáng)對前置物料和相關(guān)生產(chǎn)車間的掌控力度，發(fā)現(xiàn)異常及時處理，使之不致對生產(chǎn)計劃產(chǎn)生較大影響。若有重大問題必頇及時上報，由上級對各生產(chǎn)計劃和物流計劃統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證生產(chǎn)的均衡性和物料的配套性。這是一個任重道遠(yuǎn)的工作，而且我們在按以上計劃實施的前期，肯定會遇到各種困難和阻力。特別是計劃達(dá)成率不高，會讓人產(chǎn)生失望和放棄的心理，但有了計劃就有了目標(biāo)，我們就可以改變以往“打哪指哪”的狀況，就可以通過不懈的努力將“指哪打哪”的準(zhǔn)確率由30%上升到60%，再到90%......因此我們必頇循序漸進(jìn)，堅持不懈，不可以半途而廢，才能逐步達(dá)到預(yù)期效果。建議按照“因事設(shè)職, 因職配人”的原則及專業(yè)分工與協(xié)作的模式重新進(jìn)行職責(zé)分工和人員配備： ，改為按制程分段跟進(jìn)，再由負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的模式。一般來說，pmc采用按客戶分工還是按制程分工的主要因素是看不同客戶的產(chǎn)品在物料種類及生產(chǎn)工藝上的異同程度。若比較接近則采取按制造流程(工藝)來分工會比較有效，反之則采取按客戶分工會比較方便。目前我們物控按客戶分工既不能起到前後協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌的作用，也不能發(fā)揮其專業(yè)職能，反而導(dǎo)致作業(yè)重復(fù)和責(zé)任不清。因此建議之後生物管改為按制程進(jìn)行分工以達(dá)到專業(yè)分工和便於統(tǒng)籌的目的?！熬徒瓌t”對原來生物管的職責(zé)進(jìn)行整合?，F(xiàn)在前制程的生管只負(fù)責(zé)制定該車間的生產(chǎn)計劃及進(jìn)度跟進(jìn)，不負(fù)責(zé)該車間前置物料的跟進(jìn)。使其不能主動去了解前置物料的狀況或在獲取相關(guān)信息時也因中間環(huán)節(jié)多，而不能及時、準(zhǔn)確的獲得。建議以后各前制程生管(組裝除外)，不但負(fù)責(zé)本車間的生產(chǎn)計劃的制定與跟進(jìn)，並且負(fù)責(zé)相關(guān)外購物料的跟進(jìn)和自制物料的了解，使其計劃更周全，調(diào)整更迅速有效。同時可實現(xiàn)資材與車間的無縫對接，提高生管對車間的服務(wù)水平，獲得車間的認(rèn)同和支持，從而更好的實現(xiàn)我們的目標(biāo)。“突出重點，抓住難點”的方針對人員進(jìn)行適當(dāng)調(diào)配。建議根據(jù)各職能分工的重要性、難易程度及工作負(fù)荷等對人員分工進(jìn)行調(diào)整。建議增加一名生管專門負(fù)責(zé)poly部的生產(chǎn)跟進(jìn)工作(內(nèi)部調(diào)整，不增加人員編制)，以期使各項工作獲得足夠有效的人力資源，來保證工作的效果，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。呆料若不及時進(jìn)行處理，將不但增加庫存成本和管理費用，而且最終變成“廢料”，給公司造成巨大損失。目前呆料在魏小姐的正確領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)力推動下，已取得了較大成果。因此建議今後再接再勵，在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)以前好的方法的基礎(chǔ)上，將重點放在物料計劃和e變更上，以便將呆料在發(fā)生前或發(fā)生時解決，徹底貫徹“不斷料，待料； 不呆料，滯料；不囤料，積料”的物料管理觀念。，並對物料的損耗和生產(chǎn)效率進(jìn)行統(tǒng)計，然後召集相關(guān)人員對此進(jìn)行分析並提出改善措施，最後跟蹤相關(guān)部門落實情況直至達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。建議通過教育訓(xùn)練及日常指導(dǎo)等方法對生物管(也包含資材其他人員)進(jìn)行以下工作理念的灌輸和工作方法的培訓(xùn)，以最終達(dá)到提升工作技能的目的。，答應(yīng)的事項、接受的任務(wù)都必頇想盡辦法按期完成，不可以“陽奉陰違”“敷衍塞責(zé)”，只有這樣才能達(dá)到各司其職，各盡其責(zé)的目的?！爸匾c緊急程度”分輕重緩急進(jìn)行處理，還要在生產(chǎn)跟進(jìn)中，按項目管理的方法對每項工作進(jìn)行分解劃分階段，按“前緊後鬆”的原則分別設(shè)定控制時間點以方便管控。這樣才不致於令問題拖到最終才去處理，陷入“臨陣抱佛腳”的窘境。另外下屬要特別注意:處理異常時不可以在問題已沒有時間補(bǔ)救時才向上級匯報，而應(yīng)在異常將超出自已管控的時間點時就及時匯報，以便讓上級有足夠的時間進(jìn)行處理。，要有超脫於部門的胸襟，要站在公司全局利益上來進(jìn)行溝通和處理工作。既要堅持原則, 又要善於變通, 一手軟一手硬。在對內(nèi)對外溝通中若遇到爭議，必頇執(zhí)行“有理、有利、有