【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 參考文獻(xiàn)：[1] [J].電力信息化，2004，2（7）：81.[2] ：信息標(biāo)準(zhǔn)化[J].上海企業(yè)，2004，3：34—36.第三篇：ERP 項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用的三要素ERP 項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用的三要素：系統(tǒng)、流程與數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)外已經(jīng)形成了一套比較成熟的ERP系統(tǒng)實(shí)施方法。成功實(shí)施ERP項(xiàng)目的基本方法對(duì)所有企業(yè)都是適用的，不完全取決于生產(chǎn)的類(lèi)型和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小。但在ERP項(xiàng)目具體實(shí)施與應(yīng)用時(shí)必須注意某些關(guān)鍵要素。過(guò)去有人將ERP系統(tǒng)說(shuō)成是三分“技術(shù)”、七分“組織”、十二分“數(shù)據(jù)”，也有人將ERP系統(tǒng)說(shuō)成是三分“技術(shù)”、七分“管理”、十二分“數(shù)據(jù)”。這里的“技術(shù)”主要指ERP系統(tǒng)的功能、技術(shù)特點(diǎn)（如編程語(yǔ)言、B/S架構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)等等）。對(duì)于目前大多數(shù)企業(yè)采用市面上成熟的商品化軟件而言，三分“技術(shù)”放在今天有些言過(guò)其實(shí)；這里的“管理”主要指實(shí)施，即把行業(yè)最佳實(shí)踐、本企業(yè)的管理特點(diǎn)和精髓與ERP系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)。本文中三要素中第一位的系統(tǒng)（System）可以理解為“技術(shù)”＋“管理”，三要素中第二位的流程（Process）則包含、并超越了“管理”或“組織”，而三要素中第三位的數(shù)據(jù)（Data），其重要性同樣不可忽視。首先分析第一要素：系統(tǒng)在ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，大多數(shù)ERP原廠家與管理咨詢(xún)公司非常強(qiáng)調(diào) CRP（Conference Room Pilot，即會(huì)議室導(dǎo)航、會(huì)議室試點(diǎn)，也有稱(chēng)作“沙盤(pán)演練”、“原型測(cè)試－Prototype”、“藍(lán)圖設(shè)計(jì)－Blueprint”），甚至還細(xì)分為 CRP1（單元測(cè)試）和CRP2（集成測(cè)試）兩個(gè)漸進(jìn)的階段。那么這些試點(diǎn)、演練和測(cè)試的對(duì)象是什么呢？就是業(yè)務(wù)模型（Business Model）。業(yè)務(wù)模型的測(cè)試通常應(yīng)包括以下內(nèi)容：167。 測(cè)試業(yè)務(wù)情景（Business Scenarios）；167。 測(cè)試案例（Test Cases）；167。 測(cè)試數(shù)據(jù)（Test Data）；167。 測(cè)試預(yù)期結(jié)果（Expected Results）；167。 單元測(cè)試（Functional Testing）、集成測(cè)試（Integrated Testing）；167。 測(cè)試問(wèn)題清單（Test Problem Log）?？梢哉f(shuō)通過(guò)詳細(xì)地業(yè)務(wù)流程調(diào)研、測(cè)試后歸納出的業(yè)務(wù)模型，不僅反映了實(shí)施顧問(wèn)乃至項(xiàng)目組對(duì)業(yè)務(wù)與軟件功能把握的水平，而且直接影響整個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施與應(yīng)用的成敗與效果。大家可以看到很多 ERP 項(xiàng)目的《流程手冊(cè)》編寫(xiě)得非常漂亮、業(yè)務(wù)人員也在嚴(yán)格執(zhí)行流程，靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性也得到了較好地保證，但項(xiàng)目在運(yùn)行中總是感覺(jué)別別扭扭，對(duì)管理水平的提升效果也不明顯。究其原因，所提煉的業(yè)務(wù)模型之合理性與科學(xué)性值得懷疑。誠(chéng)然，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)是不斷變化的，業(yè)務(wù)模型也不可能一成不變，所以ERP項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)（Continues Improvement）的重要內(nèi)容之一就是不斷對(duì)業(yè)務(wù)模型進(jìn)行修正、改進(jìn)。但相對(duì)于流程（Process）和數(shù)據(jù)（Data）而言，業(yè)務(wù)模型的改動(dòng)對(duì)整個(gè)ERP項(xiàng)目影響最大。再來(lái)分析第二要素：流程在進(jìn)行業(yè)務(wù)模型（Business Model）測(cè)試時(shí)，不可避免地遇到按什么流程、那個(gè)流程進(jìn)行測(cè)試的問(wèn)題。通常在業(yè)務(wù)模型測(cè)試時(shí)，也包含了對(duì)流程的測(cè)試。甚至有時(shí)候，業(yè)務(wù)模型中解決不了的問(wèn)題，可以通過(guò)巧妙的流程設(shè)計(jì)來(lái)解決。一個(gè)經(jīng)典的案例是三個(gè)人均分一個(gè)蛋糕，模型很簡(jiǎn)單：保證均分；流程則可以設(shè)計(jì)為切蛋糕的人最后一個(gè)拿切下的蛋糕。這樣為了不拿到最小的蛋糕、且稍大一些的蛋糕不被另外兩人拿走，切蛋糕的人一定會(huì)努力把蛋糕均分。在大多數(shù)ERP原廠家和管理咨詢(xún)公司的實(shí)施方法論中，CRP（Conference Room Pilot，會(huì)議室導(dǎo)航）后馬上開(kāi)始《流程手冊(cè)》的編寫(xiě)。前幾年，曾經(jīng)有少數(shù)管理咨詢(xún)公司與專(zhuān)家提出先做 BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組）、后做 ERP 的觀點(diǎn)。實(shí)踐證明，先期脫離 ERP 系統(tǒng)而作的的 BPR，往往在實(shí)施 ERP項(xiàng)目中需大量修改、甚至推倒重來(lái)。所以更多ERP原廠家和管理咨詢(xún)公司是把BPR 與ERP結(jié)合起來(lái)同步實(shí)施，或者在 ERP 實(shí)施一段時(shí)間后、流程已固化的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行流程的優(yōu)化、再固化、再優(yōu)化。《流程手冊(cè)》通常應(yīng)包括以下內(nèi)容：167。 流程圖（Flowchart）；167。 程序描述（Procedure Specification）；167。 工作指導(dǎo)書(shū)（Work Instruction）。我們?cè)跒g覽很多企業(yè)的《流程手冊(cè)》時(shí)，經(jīng)常碰到一個(gè)共同的問(wèn)題，就是每個(gè)具體流程缺乏編號(hào)，這對(duì)于規(guī)范企業(yè)流程管理、開(kāi)展BPR等工作，都埋下了隱患。下圖是筆者對(duì)某制造業(yè)企業(yè)所作的BPR建議中對(duì)業(yè)務(wù)流程編號(hào)的定義，全部流程分為三級(jí)，一級(jí)業(yè)務(wù)流程分為以下11個(gè)部分，并嘗試了以英文字母開(kāi)頭的業(yè)務(wù)流程編號(hào)規(guī)則，詳見(jiàn)下表：至于二級(jí)和三級(jí)流程，我們僅以采購(gòu)管理示例，詳見(jiàn)下表：表二企業(yè)采購(gòu)管理業(yè)務(wù)流程三級(jí)流程應(yīng)該是流程管理的最小“單元”，BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組）可以認(rèn)為是對(duì)這些最小“單元”的優(yōu)化組合。最后分析第三要素：數(shù)據(jù)ERP的數(shù)據(jù)基本上分為三大類(lèi)——靜態(tài)數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)和控制數(shù)據(jù)?？刂茢?shù)據(jù)指根據(jù)測(cè)試后的業(yè)務(wù)模型而對(duì)系統(tǒng)的設(shè)置，諸如缺省值、下一個(gè)編號(hào)、是/否開(kāi)關(guān)等，因?yàn)榭刂茢?shù)據(jù)只在初始化時(shí)設(shè)置，我們通常把控制數(shù)據(jù)納入系統(tǒng)（System）范疇。這里主要討論前二者。首先是靜態(tài)數(shù)據(jù)，它包括了：167。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)代碼（合并報(bào)表、帳套、公司、業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)單元、工廠、辦事處、生產(chǎn)線、倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)位、成本中心、利潤(rùn)中心、班組、員工等等）；167。 幣種、會(huì)計(jì)科目表、付款條款；167。 物料編號(hào)與物料主文件（計(jì)劃數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)、發(fā)貨數(shù)據(jù)等）；167。 客戶(hù)主文件（客戶(hù)編號(hào)、地區(qū)、等級(jí)、銷(xiāo)售員、信貸限額等等）；167。 供應(yīng)商主文件（供應(yīng)商編號(hào)、供應(yīng)商類(lèi)型、采購(gòu)員等等）；167。 物料清單或配方；167。 工藝路線或工藝流程；167。 固定資產(chǎn)帳簿；167。 質(zhì)量檢驗(yàn)指標(biāo)。二是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)（物流數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)），包括：167。 出入庫(kù)、庫(kù)存轉(zhuǎn)移、盤(pán)點(diǎn)等日常物流動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)；167。 應(yīng)付帳、應(yīng)收帳、固定資產(chǎn)和總帳會(huì)計(jì)分錄等日常財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)；167。 期末結(jié)帳事務(wù)產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。ERP數(shù)據(jù)的重要性不言而喻，“垃圾理論（Garbage in, garbage out）”也被大家認(rèn)可。但隨著企業(yè)管理水平尤其是標(biāo)準(zhǔn)化水平的普遍提高，企業(yè)靜態(tài)數(shù)據(jù)的合理性也越來(lái)越高；另外目前成熟的 ERP 軟件都提供了對(duì)諸如物料編號(hào)、供應(yīng)商編號(hào)、客戶(hù)編號(hào)甚至?xí)?jì)科目的批改變功能，使得企業(yè)可以在實(shí)施一段時(shí)間后仍然可以對(duì)原來(lái)的靜態(tài)數(shù)據(jù)編碼進(jìn)行快速、簡(jiǎn)易地自我修正。至于動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)中物流數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，則可以通過(guò)使用條形碼、RFID 和流程優(yōu)化（如增加審核流程等）來(lái)降低；而經(jīng)過(guò)若干年《會(huì)計(jì)法》與《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等的貫徹、財(cái)務(wù)電算化的普及、ERP系統(tǒng)中大量財(cái)務(wù)分錄可自動(dòng)生成特點(diǎn)以及企業(yè)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的相對(duì)專(zhuān)業(yè)性，財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性近年來(lái)也得到了相當(dāng)程度的保證。所以過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)（Data）的重要性、而忽視系統(tǒng)（System）與流程（Process）的重要性是片面的。綜上所述，三要素之間是相互聯(lián)系、不可割裂的。筆者認(rèn)為如果非要把系統(tǒng)（System）、流程（Process）和數(shù)據(jù)（Data）的重要性給一個(gè)比例的話(huà)，我個(gè)人認(rèn)為四分“系統(tǒng)”、三分“流程”和三分“數(shù)據(jù)”更合理一些。第四篇：ERP系統(tǒng)實(shí)施與項(xiàng)目管理項(xiàng)目的實(shí)施涉及管理職能的各個(gè)組成部分，必然會(huì)引起不同程度上的管理重組。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，原有管理模式和管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)必然受到影響。ERP系統(tǒng)耗資巨大，以百萬(wàn)美元為單位，如果項(xiàng)目實(shí)施不當(dāng)，不僅造成經(jīng)濟(jì)上的遺失，而且會(huì)給企業(yè)協(xié)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)重的破壞，甚至導(dǎo)致崩潰。作為典型的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，ERP系統(tǒng)實(shí)施必須進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目管理。一．需求確認(rèn)對(duì)于ERP項(xiàng)目來(lái)說(shuō)需求確認(rèn)是致關(guān)重要的。如果需求一開(kāi)始就不明確，系統(tǒng)將面臨不斷的變動(dòng)，導(dǎo)致工期滯后，成本倍增，并最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。任何