【文章內容簡介】 參考文獻：[1] [J].電力信息化，2004，2（7）：81.[2] ：信息標準化[J].上海企業(yè)，2004，3：34—36.第三篇：ERP 項目實施與應用的三要素ERP 項目實施與應用的三要素：系統、流程與數據經過近20年的發(fā)展，國內外已經形成了一套比較成熟的ERP系統實施方法。成功實施ERP項目的基本方法對所有企業(yè)都是適用的，不完全取決于生產的類型和經營規(guī)模的大小。但在ERP項目具體實施與應用時必須注意某些關鍵要素。過去有人將ERP系統說成是三分“技術”、七分“組織”、十二分“數據”，也有人將ERP系統說成是三分“技術”、七分“管理”、十二分“數據”。這里的“技術”主要指ERP系統的功能、技術特點（如編程語言、B/S架構、面向對象技術等等）。對于目前大多數企業(yè)采用市面上成熟的商品化軟件而言，三分“技術”放在今天有些言過其實；這里的“管理”主要指實施，即把行業(yè)最佳實踐、本企業(yè)的管理特點和精髓與ERP系統結合起來。本文中三要素中第一位的系統（System）可以理解為“技術”＋“管理”，三要素中第二位的流程（Process）則包含、并超越了“管理”或“組織”，而三要素中第三位的數據（Data），其重要性同樣不可忽視。首先分析第一要素：系統在ERP項目實施時，大多數ERP原廠家與管理咨詢公司非常強調 CRP（Conference Room Pilot，即會議室導航、會議室試點，也有稱作“沙盤演練”、“原型測試－Prototype”、“藍圖設計－Blueprint”），甚至還細分為 CRP1（單元測試）和CRP2（集成測試）兩個漸進的階段。那么這些試點、演練和測試的對象是什么呢？就是業(yè)務模型（Business Model）。業(yè)務模型的測試通常應包括以下內容：167。 測試業(yè)務情景（Business Scenarios）；167。 測試案例（Test Cases）；167。 測試數據（Test Data）；167。 測試預期結果（Expected Results）；167。 單元測試（Functional Testing）、集成測試（Integrated Testing）；167。 測試問題清單（Test Problem Log）?？梢哉f通過詳細地業(yè)務流程調研、測試后歸納出的業(yè)務模型，不僅反映了實施顧問乃至項目組對業(yè)務與軟件功能把握的水平，而且直接影響整個ERP項目實施與應用的成敗與效果。大家可以看到很多 ERP 項目的《流程手冊》編寫得非常漂亮、業(yè)務人員也在嚴格執(zhí)行流程，靜態(tài)數據和動態(tài)數據的準確性、及時性也得到了較好地保證，但項目在運行中總是感覺別別扭扭，對管理水平的提升效果也不明顯。究其原因，所提煉的業(yè)務模型之合理性與科學性值得懷疑。誠然，外部經營環(huán)境與企業(yè)內部業(yè)務是不斷變化的，業(yè)務模型也不可能一成不變，所以ERP項目持續(xù)改進（Continues Improvement）的重要內容之一就是不斷對業(yè)務模型進行修正、改進。但相對于流程（Process）和數據（Data）而言，業(yè)務模型的改動對整個ERP項目影響最大。再來分析第二要素：流程在進行業(yè)務模型（Business Model）測試時，不可避免地遇到按什么流程、那個流程進行測試的問題。通常在業(yè)務模型測試時，也包含了對流程的測試。甚至有時候，業(yè)務模型中解決不了的問題，可以通過巧妙的流程設計來解決。一個經典的案例是三個人均分一個蛋糕，模型很簡單：保證均分；流程則可以設計為切蛋糕的人最后一個拿切下的蛋糕。這樣為了不拿到最小的蛋糕、且稍大一些的蛋糕不被另外兩人拿走，切蛋糕的人一定會努力把蛋糕均分。在大多數ERP原廠家和管理咨詢公司的實施方法論中，CRP（Conference Room Pilot，會議室導航）后馬上開始《流程手冊》的編寫。前幾年，曾經有少數管理咨詢公司與專家提出先做 BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務流程重組）、后做 ERP 的觀點。實踐證明，先期脫離 ERP 系統而作的的 BPR，往往在實施 ERP項目中需大量修改、甚至推倒重來。所以更多ERP原廠家和管理咨詢公司是把BPR 與ERP結合起來同步實施，或者在 ERP 實施一段時間后、流程已固化的基礎上，再進行流程的優(yōu)化、再固化、再優(yōu)化?！读鞒淌謨浴吠ǔㄒ韵聝热荩?67。 流程圖（Flowchart）；167。 程序描述（Procedure Specification）；167。 工作指導書（Work Instruction）。我們在瀏覽很多企業(yè)的《流程手冊》時，經常碰到一個共同的問題，就是每個具體流程缺乏編號，這對于規(guī)范企業(yè)流程管理、開展BPR等工作，都埋下了隱患。下圖是筆者對某制造業(yè)企業(yè)所作的BPR建議中對業(yè)務流程編號的定義，全部流程分為三級，一級業(yè)務流程分為以下11個部分，并嘗試了以英文字母開頭的業(yè)務流程編號規(guī)則，詳見下表：至于二級和三級流程，我們僅以采購管理示例，詳見下表：表二企業(yè)采購管理業(yè)務流程三級流程應該是流程管理的最小“單元”，BPR（Business Process Reengineering，業(yè)務流程重組）可以認為是對這些最小“單元”的優(yōu)化組合。最后分析第三要素：數據ERP的數據基本上分為三大類——靜態(tài)數據、動態(tài)數據和控制數據?？刂茢祿父鶕y試后的業(yè)務模型而對系統的設置，諸如缺省值、下一個編號、是/否開關等，因為控制數據只在初始化時設置，我們通常把控制數據納入系統（System）范疇。這里主要討論前二者。首先是靜態(tài)數據，它包括了：167。 企業(yè)組織結構代碼（合并報表、帳套、公司、業(yè)務板塊或業(yè)務單元、工廠、辦事處、生產線、倉庫、庫位、成本中心、利潤中心、班組、員工等等）；167。 幣種、會計科目表、付款條款；167。 物料編號與物料主文件（計劃數據、成本數據、倉儲數據、發(fā)貨數據等）；167。 客戶主文件（客戶編號、地區(qū)、等級、銷售員、信貸限額等等）；167。 供應商主文件（供應商編號、供應商類型、采購員等等）；167。 物料清單或配方；167。 工藝路線或工藝流程；167。 固定資產帳簿；167。 質量檢驗指標。二是動態(tài)數據（物流數據和財務數據），包括：167。 出入庫、庫存轉移、盤點等日常物流動態(tài)數據；167。 應付帳、應收帳、固定資產和總帳會計分錄等日常財務動態(tài)數據；167。 期末結帳事務產生的動態(tài)數據。ERP數據的重要性不言而喻，“垃圾理論（Garbage in, garbage out）”也被大家認可。但隨著企業(yè)管理水平尤其是標準化水平的普遍提高，企業(yè)靜態(tài)數據的合理性也越來越高；另外目前成熟的 ERP 軟件都提供了對諸如物料編號、供應商編號、客戶編號甚至會計科目的批改變功能，使得企業(yè)可以在實施一段時間后仍然可以對原來的靜態(tài)數據編碼進行快速、簡易地自我修正。至于動態(tài)數據中物流數據的不準確，則可以通過使用條形碼、RFID 和流程優(yōu)化（如增加審核流程等）來降低；而經過若干年《會計法》與《會計準則》等的貫徹、財務電算化的普及、ERP系統中大量財務分錄可自動生成特點以及企業(yè)財務隊伍的相對專業(yè)性，財務動態(tài)數據的準確性近年來也得到了相當程度的保證。所以過分強調數據（Data）的重要性、而忽視系統（System）與流程（Process）的重要性是片面的。綜上所述，三要素之間是相互聯系、不可割裂的。筆者認為如果非要把系統（System）、流程（Process）和數據（Data）的重要性給一個比例的話，我個人認為四分“系統”、三分“流程”和三分“數據”更合理一些。第四篇：ERP系統實施與項目管理項目的實施涉及管理職能的各個組成部分，必然會引起不同程度上的管理重組。在項目實施過程中，原有管理模式和管理系統的正常運轉必然受到影響。ERP系統耗資巨大，以百萬美元為單位，如果項目實施不當，不僅造成經濟上的遺失，而且會給企業(yè)協經營帶來嚴重的破壞，甚至導致崩潰。作為典型的高風險項目，ERP系統實施必須進行嚴格的項目管理。一．需求確認對于ERP項目來說需求確認是致關重要的。如果需求一開始就不明確，系統將面臨不斷的變動，導致工期滯后，成本倍增，并最終導致項目失敗。任何