【文章內(nèi)容簡介】 K/A的直供。但這只能是少數(shù)財大氣粗的企業(yè)能玩得起的游戲。對大部分中小型企業(yè)來說，在特定區(qū)域，廠家的資源有限，即使有力量做K/A，物流也難以適應(yīng)K/A要求，須經(jīng)銷商配合做K/A的配送和補貨；經(jīng)銷商即使愿意進入K/A，但終端操作（陳列、理貨、促銷）人員和經(jīng)驗欠缺，需廠家協(xié)助。于是，廠家和經(jīng)銷商就在進場費分擔、陳列、理貨、促銷、配送等各方面相互討價還價。在爭執(zhí)的背后，是雙方根本取向的不同：廠家追求高分銷率、覆蓋率，而經(jīng)銷商對利潤、費用看得更重。如果廠家堅持對K/A直營，則打擊經(jīng)銷商的積極性。把握“度”和“量”其實，自己和他人的資源都要為我所用，關(guān)鍵是要準確而恰到好處地把握從傳統(tǒng)渠道向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)型的“度”和“量”。因為直營與經(jīng)銷的沖突往往就在這個轉(zhuǎn)型的過程中顯露、凸現(xiàn)或激化，如處理失當，牽一發(fā)而動全身，將會對企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)和銷售模式乃至整個市場體系產(chǎn)生嚴重影響。中國的企業(yè)身處復(fù)雜的市場，必須以靈活應(yīng)對多變，對零售商銷售模式是要反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略的要求，同時要契合企業(yè)發(fā)展階段的特定需求。契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)做全國品牌還是地域品牌？這取決于資源與能力的配置，也取決于銷售渠道的覆蓋能力。直營與經(jīng)銷的恰當組合，可兼顧零售網(wǎng)絡(luò)中“點”（國際性K/A）、“線”（全國性K/A和地方性K/A）和“面”（本地經(jīng)銷商）的立體網(wǎng)絡(luò)交叉格局，可以為企業(yè)全力拓展全國市場奠定基矗適應(yīng)企業(yè)市場策略如果企業(yè)追求高覆蓋率、高分銷率，必須依靠渠道的精耕細作、網(wǎng)絡(luò)的深度分銷。在這種情況下，經(jīng)銷模式更適合——可利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋特定區(qū)域市場；如果企業(yè)強調(diào)良好的終端陳列、龍頭終端的品牌拉動效應(yīng)，那么搶占貨架、決戰(zhàn)終端就占據(jù)上風，對K/A直營也就派上了用常與企業(yè)發(fā)展階段相契合在產(chǎn)品不同的生命周期階段，及時調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)和銷售模式，在直營與經(jīng)銷的區(qū)域、對象和比例之間作出決策。在產(chǎn)品導(dǎo)入期和成長期，由于企業(yè)無健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售人員經(jīng)驗、能力不足，一般可選擇依托經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)快速鋪貨，追求高覆蓋率和高分銷率。當然，處于拉動市場樹立樣本的需要，也可以直接對當?shù)氐腒/A直供，在一定程度上起到終端拉動、口碑傳播的目的，但這對企業(yè)的銷售人員管理K/A、操作終端、物流配送提出嚴格要求，須慎重考慮。在產(chǎn)品成熟期，由于市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品拓展余地有限，且企業(yè)已經(jīng)積累了一定的終端操作經(jīng)驗和能力，應(yīng)在渠道的精耕細作和網(wǎng)絡(luò)的深度分銷上做文章，以渠道的扁平化和專業(yè)化為目標，適當擴大對K/A直營的區(qū)域、對象，減少中間環(huán)節(jié)，降低分銷成本，提高市場反應(yīng)能力，在掌控終端、建樹品牌的同時消除市場銷售盲點。適度結(jié)合銷售模式的確立，取決于企業(yè)對于自身發(fā)展戰(zhàn)略、品牌形象、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品生命周期、區(qū)域競爭地位的綜合考慮。企業(yè)可以選擇直營、經(jīng)銷，或是兩者的適度結(jié)合。在具體制訂特定區(qū)域內(nèi)的銷售模式時，重要的是對該區(qū)域的產(chǎn)品經(jīng)銷結(jié)構(gòu)和零售網(wǎng)絡(luò)集中態(tài)勢進行深入而細致的研究。在關(guān)乎特定K/A是直營還是經(jīng)銷的具體決策時，該K/A的門店數(shù)量、分布、銷售額和影響力就是最重要的決策依據(jù)。圍繞K/A的直營與經(jīng)銷沖突的解決關(guān)鍵在于：了解廠家和經(jīng)銷商對于K/A管理的戰(zhàn)略考慮與總體規(guī)劃，從而確立系統(tǒng)的K/A覆蓋策略——明確經(jīng)銷商和廠家雙方的資源優(yōu)勢整合、權(quán)利義務(wù)協(xié)調(diào)、人員能力互補的方式方法，涵蓋K/A進入形式、日常管理、服務(wù)程度等各個方面，最終形成“多贏”的經(jīng)營格局。在針對特定K/A的實際運作中，理想的狀態(tài)是直營與經(jīng)銷模式兩者的適度結(jié)合。僅靠廠家直營，在物流配送方面的機動能力不夠，成本較高；僅靠經(jīng)銷商經(jīng)銷，對終端的實際操作能力、對競爭對手的反應(yīng)能力不足，終端表現(xiàn)差。兩者的適度結(jié)合，可以在很大程度上避免以上的種種局限和不足。由廠家負責對K/A的進場談判、終端的陳列、理貨和促銷，由經(jīng)銷商負責與K/A的賬款結(jié)算、物流配送，雙方發(fā)揮各自的長處與優(yōu)勢，共同致力于企業(yè)產(chǎn)品在K/A的品牌建樹、終端表現(xiàn)和銷量提升?？偠灾?，K/A直營屬于一個系統(tǒng)工程，涵蓋企業(yè)產(chǎn)銷物各個環(huán)節(jié)，涉及銷售、市嘗財務(wù)、物流、公關(guān)等各個部門，影響企業(yè)渠道、網(wǎng)絡(luò)、終端、人員、能力各個方面，由此決定企業(yè)要在戰(zhàn)略上高度重視并對給予組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和銷售資源傾斜的重點支持，才能保證在針對零售商的從經(jīng)銷向直營的轉(zhuǎn)變過程中盡可能減少震蕩，確保零售商銷售的順利過渡和銷售業(yè)績的持續(xù)提升。第四篇：KA操作實務(wù)一、知己知彼基本狀況。上市公司，隸屬于華聯(lián)集團，業(yè)態(tài)包括連鎖超市、賣場、便利店。門店分布及數(shù)量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、蘇州、淮陰、蕪湖、徐州、阜陽等地，其中又以上海為重中之重，在全國有賣場10家，連鎖550家（含上海所有門店及上海以外的直營店）。其中，上海賣場2家，直營店150家，加盟店160家。價格狀況。（1）品管部物價組制定價格，要求一定的毛利率，對不同品類的產(chǎn)品的最低毛利率要求不同。（2）其零價的基本介于聯(lián)華和華聯(lián)之間，一般不與競爭對手進行價格戰(zhàn)。（3）直營店無權(quán)調(diào)整零價。加盟店可以調(diào)整零價，但DM海報期間不可改變海報產(chǎn)品的價格。（4）除特殊情況外，零價的調(diào)整時間為每周三。促銷狀況。（1）DM促銷工：15天一期，一般海報中間的間隔其為一周左右。價格一般為6000元/期，節(jié)慶期間的價格一般為10000元/期。（2）店內(nèi)促銷：廠方只須讓利，不另外交費。（3）主題促銷：不定期開展，但有些不切合實際，如2002年搞的258活動、369活動等，效果較差。主題活動一般強制廠方參加?？劭顮顩r。（1）返利：每月無條件返利，年終有條件返利必不可少。該返利華聯(lián)幾乎年年要求增長，因此產(chǎn)品入場時談下的返利以及之后每年的合同談判技巧相當重要。（2）店慶費：新開店必須收費，同時華聯(lián)會要求廣告支持，如提供燈箱、降價或贈品促銷等。（3）節(jié)慶費：五一、國慶、春節(jié)等節(jié)慶日會向廠方收費但并不絕對。（4）雜扣：華聯(lián)有