【文章內(nèi)容簡介】 譽度，所以在2014年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。增加招聘專員，培養(yǎng)人力資源部第二梯隊。提升素質(zhì)模型建設(shè)力度，廣泛引起重視，在2014年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質(zhì)模型，為招聘選拔堅實基礎(chǔ)。引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結(jié)構(gòu)化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業(yè)度。在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。提高招聘計劃的規(guī)劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因，一是公司的戰(zhàn)略指標在各部門負責人內(nèi)心并未扎根，各部門負責人沒有強烈的人員與戰(zhàn)略掛鉤的思想意識，二是各部門負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，或者說并不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責人的專門培訓，主要適用于提高各部門負責人戰(zhàn)略分解能力。至于第二點，由于人力資源部在13年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導意義，也對人員的招聘數(shù)量和梯隊組成有更多的幫助。其他專業(yè)性工作的加強：重視并把“取證”工作落實到位。由于公司及行業(yè)的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業(yè)的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎(chǔ)上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生。擴展招聘方式，可以考慮專項招聘，例如品管類技術(shù)類人員直接去學校簽約合作、優(yōu)秀的保安人員可直接跟軍隊聯(lián)系招聘退伍軍人（在考慮會否給企業(yè)帶來企業(yè)風險的基礎(chǔ)上）等等三、培訓與開發(fā)培訓工作的目的一方面在于提升內(nèi)部員工素質(zhì)，增強整體團隊實力，另一方面在于培養(yǎng)梯隊提高公司抗風險能力?；谶@兩塊目的及公司目前人力資源現(xiàn)狀，培訓的方向應(yīng)該是提升現(xiàn)有核心人員綜合素質(zhì)，明晰培訓階梯，合理規(guī)劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤經(jīng)過13年的運轉(zhuǎn)，培訓已經(jīng)實現(xiàn)了階梯明確、成本費用有據(jù)可依、培訓有評估，估后有跟蹤。13年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員應(yīng)該接受不同的培訓內(nèi)容，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。所以13年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區(qū)分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原來培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的情況得到了改善。訓后評估的問題在13年也得到了落實，12年及以前的評估僅限于制度或者口號上，從13年開始，外訓后均有總結(jié)，內(nèi)訓后均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓后的知識在實踐中的運用管理。結(jié)合公司整體現(xiàn)狀及人力資源部現(xiàn)有人員情況，2014年整體培訓分幾個方向走：培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。建立內(nèi)部培訓師體制。培訓評估到位，跟蹤及時。培訓階梯化。首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設(shè)計、培訓過程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓管理體系。提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質(zhì)模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過，這里不再細談。根據(jù)勝任力模型，每個崗位對素質(zhì)要求是不同的，這樣就形成了不同的崗位相對應(yīng)的培訓內(nèi)容，根據(jù)相對應(yīng)的培訓內(nèi)容結(jié)合該崗位現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀針對薄弱環(huán)節(jié)進行培訓，并與受訓人及受訓人的領(lǐng)導達成培養(yǎng)意向，人力資源部根據(jù)受訓人接受培訓狀況及訓后情況與其領(lǐng)導對接，對接情況計入績效考核。這樣一來，培訓就真正實現(xiàn)了管理而不僅僅是培訓而已。根據(jù)整體情況，預(yù)計明年下半年自7月份開始可實施全面培訓管理。其次建立內(nèi)部培訓師體制。從07年起在領(lǐng)導的倡議下人力資源部一直在關(guān)注內(nèi)部培訓師的培養(yǎng)及發(fā)掘，包括建立企業(yè)文化小組，參與市場體系演講等都對內(nèi)部培訓師的發(fā)掘有所幫助。企業(yè)的培訓外部只是一部分力量，充分發(fā)掘內(nèi)部資源，利用內(nèi)部專業(yè)優(yōu)勢提升內(nèi)部戰(zhàn)篇三：4月份人力資源部工作總結(jié)與計劃四月份行政人事部工作總結(jié)與計劃報告主題：大綱目錄：一、組織存在問題診斷；二、四月份工作總結(jié)報告；三、存在問題及改進建議；四、五月份工作計劃。報告正文：一、組織存在問題診斷通過一個月的實際工作與三天入職前學習考察，對公司的人事行政、總務(wù)后勤及各部門基本運作等方面進行深入的調(diào)研與現(xiàn)場診斷：與總經(jīng)理充分溝通、交流；進行管理人員和員工問卷調(diào)查；巡視了現(xiàn)場、環(huán)境；收集并分析了有關(guān)資料；并與各部門管理人員和員工進行了面對面深入的溝通、面談。通過對學習、考察、實際工作及調(diào)研情況的綜合分析、診斷，就組織存在問題，提出以下幾方面的意見或問題（依總經(jīng)理要求，不講優(yōu)點，只提問題）?！?組織架構(gòu)不合理，崗位職責不太明確；★ 工作流程不規(guī)范，無具體作業(yè)指導書；★ 績效考核無標準，薪酬福利激勵性不夠；★ 溝通協(xié)調(diào)不順暢，缺乏計劃性與執(zhí)行力。以上問題具體表現(xiàn)在如下幾個方面：組織架構(gòu)：現(xiàn)有組織架構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在：層級較多、職稱不一、特殊部門歸屬、因人設(shè)崗、組織重疊、組織不全、崗位不全、職稱隨意等八個方面。部門職能: 各部門無明確的書面部門職能，組織應(yīng)根據(jù)職能需要才設(shè)置部門及部門目標、部門職能、管理權(quán)限與管理責任等。崗位職責：各部門崗位職責存在以下問題：部分職責界定不明確；職責權(quán)限內(nèi)容不全；職責重點不突出；文件格式不規(guī)范；新舊多種版本并存；崗位職責沒有張貼，以便隨時提醒與指導實際工作。工作流程: 現(xiàn)有工作流程不規(guī)范：只有箭頭標注工作流程的路徑與方向，沒有明確責任部門或人員、相關(guān)部門權(quán)限、配合部門、相關(guān)表單、流程的詳細操作說明及重點注意事項等。目標規(guī)劃：未提供明確的公司規(guī)劃與目標：無人力資源規(guī)劃與各部門規(guī)劃；無公司工作目標及計劃；部門工作目標及計劃等，不利于管理與考核，最終影響公司目標達成。招聘配置：無招聘計劃、招聘渠道管理與完善的招聘制度；人員流動大，頻繁招聘導致成本過高；無明確的人才梯隊建設(shè)與人才儲備機制；未根據(jù)個人實際能力與公司需求配置崗位或調(diào)整崗位；無職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。培訓開發(fā)：無月度、培訓計劃與培訓實施計劃；入職培訓、上崗培訓與崗位技能不到位；培訓內(nèi)容單一；欠缺培訓教材；師資力量薄弱；培訓后無效果評估與考核；對培訓重視程度與成本投入不夠。績效考核：無績效考核制度與切實可行的績效考核方案；停留在打印象分階段，主要靠部門主管考核與行政調(diào)整；缺乏量化（kpi）指標考核標準；只有單向定性評估，未采取360176。評估與強制性分布法，一般分數(shù)都偏高或大多數(shù)人評估分數(shù)差不多，不能真實反映個人績效。薪酬福利： 沒有健全、完整的薪酬福利制度，難以留住優(yōu)秀人才?，F(xiàn)在一般采取綜合工資制：基本工資 + 崗位津貼 + 績效獎金（提成或項目獎）+ 浮動工資（加班+獎懲+補貼+福利）。勞資關(guān)系：三天學習、考察期無薪與三個月協(xié)議試用期，及轉(zhuǎn)正后只簽訂半年勞動合同，存在勞資風險；部分人員沒簽訂勞動合同；人員流失太大；離職未作離職面談等，不利于管理改進。1文件管理：文件格式不規(guī)范；文件保管沒有統(tǒng)一規(guī)范：文件制度沒有明確的獎懲、監(jiān)督規(guī)定或獎懲范圍太大，不利于制度執(zhí)行；部分表格設(shè)計不合理：文件沒有統(tǒng)一歸屬文控部門管理；書面文檔與電腦文檔管理混亂；過期文件與現(xiàn)有文件混用。1人事資料：人事資料未及時輸入電腦；人事檔案未按要求統(tǒng)一管理；人員狀況未作統(tǒng)計、分析，不利于管理改進與決策。1行政后勤：1)出入管理：應(yīng)加強內(nèi)部員工與外來人員出入管理，確保安全保密措施。2)安全管理：加強安全意識宣導、安全知識培訓及安全管制。3)保密管理：增強保密制度執(zhí)行力度；與核心人員簽訂保密協(xié)議等。4)刷卡考勤：要求統(tǒng)一刷卡及手記考勤；規(guī)范刷卡、請假、補休與考勤等制度。5)獎懲制度：獎少罰多，獎罰制度不明確，執(zhí)行力度不夠。6)辦公用品：加強部門易耗品控制力度及辦公設(shè)備的定期維護、保養(yǎng)記錄。7)食堂宿舍：食堂用具應(yīng)每次消毒，行政部定期檢查廚房安全、衛(wèi)生；宿舍應(yīng)指定負 責人，加強水、電管理與衛(wèi)生抽查、評比。8)總務(wù)后勤：及時檢查、維修、補漏，確保水、電、機器設(shè)備正常運作。1員工手冊：員工手冊沒有公司簡介、員工行為準則、工作時間、環(huán)境、考勤及獎懲等規(guī)定，對員工缺乏實際指導意義；員工手冊應(yīng)員工代表參與制定、宣導、培訓，讓員工簽收。1企業(yè)文化：企業(yè)文化培訓、宣傳不夠；部門溝通不順暢；制度執(zhí)行不力；沒有形成核心管理團隊；企業(yè)文化表現(xiàn)形式單一等幾個方面。二、四月份工作總結(jié)報告經(jīng)過一個月了解與實際工作，四月份主要作了以下幾個方面的具體工作：公司總體組織架構(gòu)；部門組織架構(gòu)及崗位配置；部門職能；各部門崗位說明書；緊急的工作流程、管理制度編制與修訂；管理人員公共理論培訓；管理人員轉(zhuǎn)正述職報告與360176。評估；部門溝通、協(xié)調(diào)；組織召開每天早會；督導人員招聘、面試，完善人事檔案，組織簽訂勞動合同、五一文藝晚會及后勤維修工作；進行團隊建設(shè)與企業(yè)文化宣導、培訓等。組織架構(gòu)：根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置一般原理與公司實際相結(jié)合，對現(xiàn)有組織架構(gòu)作出原因分析，提出幾點意見或建議供參考：1)層級較多：現(xiàn)有6~7層，一般采用扁平化模式，4~5層較為合理。2)職稱不一：職級相同的不同崗位，職稱不統(tǒng)一，如：財務(wù)、行政人事部、物流等部門負責人稱主管，市場、研發(fā)等部門負責人稱經(jīng)理；建議：所有職能部門負責人崗位職稱一般稱部門經(jīng)理（廠長屬部門經(jīng)理級），個人按資歷、能力評估分三級：能力較強，能勝任者為經(jīng)理；能力較次但擔當此崗位責任者為副經(jīng)理；再次者為經(jīng)理助理；代理職務(wù)者職稱前加“代”字，薪酬結(jié)構(gòu)不變，可加職務(wù)代理獎金。車間主管、班組長職稱等級分類與此相同。3)特殊部門歸屬：如：財務(wù)、市場等部門一般歸屬總經(jīng)理直管，但結(jié)合公司實際，有嚴格的保密制度，只要執(zhí)行到位，可由總經(jīng)辦統(tǒng)一管轄。4)因人設(shè)崗：品質(zhì)專員不宜由總經(jīng)理直管，應(yīng)成立品質(zhì)技術(shù)部加強品質(zhì)監(jiān)控與工藝技術(shù)改進，與生產(chǎn)部平級，接受總經(jīng)辦領(lǐng)導。5)組織重疊：車間與生產(chǎn)一車間、二車間屬同一組織，車間下屬可設(shè)班組。6)組織不全：如：工廠應(yīng)設(shè)置品質(zhì)技術(shù)部門。市場、研發(fā)、工廠等部門應(yīng)按職能分下級組織，便于區(qū)分與集中管理。7)崗位不全：如：研發(fā)部無工藝技術(shù)崗位，應(yīng)根據(jù)實際需求設(shè)置崗位。8)職稱隨意：如：研發(fā)部秘書實際為文員，一般只有高層管理才配置秘書。綜上所述：通過幾天了解、與各部門探討，于4月3日完成《公司總體組織架構(gòu)》與《部門組織架構(gòu)及崗位配置》，并于4月9日進行研討、培訓（詳見：附件一、二）。以后再根據(jù)實際修訂、完善。部門職能：公司應(yīng)根據(jù)職能需要才設(shè)置中心（如：市場營銷中心）或部門；中心下屬可設(shè)部門，如：市場部、銷售部、客服部等；部門內(nèi)部再根據(jù)功能與作業(yè)范圍不同設(shè)置下屬單位，如：科（臺灣稱課）、室、班組等；再才是工作崗位或工種。根據(jù)公司組織架構(gòu)與部門組織架構(gòu)及崗位配置，于4月3日編制各部門的《部門職能》并于4月9日進行研討、培訓（詳見：附件三）。崗位職責：對各部門崗位職責存在問題進行原因分析： 1)部分職責界定不明確：如部門負責人崗位職責一般包括：戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、日常事務(wù)管理等方面；管理權(quán)限包括：工作權(quán)限、人事權(quán)限、財務(wù)權(quán)限等。2)職責權(quán)限內(nèi)容不全：物流部對供應(yīng)商控制管理力度不夠；財務(wù)部對成本預(yù)算、成本控制和成本核算等功能較弱或不到位。3)崗位職責重點不突出：應(yīng)按工作重點與工作流程排列工作職責的內(nèi)容與任務(wù)，突出重點工作，合理分配時間。4)文件格式不規(guī)范：崗位說明書應(yīng)包括崗位描述與任職資格：① 崗位描述（標示：崗位名稱、編號所屬單位、部門、崗位定員、直接上級、直接下屬、下屬人數(shù)、職務(wù)代理、匯報關(guān)系、發(fā)展途徑、崗位等級、薪酬等級等；目的：工作依據(jù)、行動、對象、目的等；職責：主要工作內(nèi)容與任務(wù)、崗位內(nèi)涵、自身特點描述等；管理權(quán)限；管理責任；衡量標準；溝通關(guān)系；勞動條件與環(huán)境、時間、地點；勞動資料和對象等）。② 任職資格（顯性與隱性：為保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必備的水平教育、專業(yè)知識、培訓經(jīng)歷、工作經(jīng)驗、技能技巧、個人素質(zhì)、年齡體格等）。5)新舊多種版本并存。與實際工作脫節(jié)，不能指導崗位工作。6)崗位職責沒有張貼在崗位易于觀看的位置，隨時提醒與指導實際工作。通過對以前崗位說明書了解、分析與實際結(jié)合，提供規(guī)范格式，經(jīng)過兩次集體培訓、探討，下發(fā)通知：要各部門根據(jù)行政人事部提供的各部門主管《崗位說明書》與《行政人事部人事專員崗位說明書》范本及《崗位說明書》模板，由部門主管教導員工進行本崗位說明書的編制。經(jīng)過多次面談、溝通與修訂，與部分崗位人員共同探討職責內(nèi)容、細化工作任務(wù)等，于4月底基本完成各部門崗位說明書（物流部未編制）（共47份），從5月份開始試運行，再根據(jù)實際工作情況不斷修訂、完善（詳見：附件四）。工作流程：現(xiàn)有工作流程分析：1)只有箭頭標注工作流程方向，沒有明確責任部門或人員，相關(guān)部門權(quán)限與配合，相關(guān)表單，詳細操作說明及重點注意事項等。2)工作流程與組織架構(gòu)、崗位職責及作業(yè)指導書應(yīng)統(tǒng)一、配套，有機結(jié)合。四月份開始根據(jù)實際運作，與相關(guān)部門共同探討、編制緊急工作流程，以后根據(jù)計劃對各部門流程進行了解、編制、修訂與完善（詳見：附件五）： 4月7日與財務(wù)部成本會計共同探討、編制、規(guī)范《應(yīng)收賬款回款流程》； 4月8日與售后服務(wù)員及市場部負責人多次探討、編制、規(guī)范《客戶退戶處理流程》； 4月16日與總經(jīng)理及各部門探討編制、規(guī)范《三天考察培訓操作流程》； 4月20日與各部門探討編制、規(guī)范《各部門需求申請操作流程》； 4月25日與各部門探討編制、規(guī)范《部門主管工作流程》。目標規(guī)劃：目標規(guī)劃原因分析：未提供明確的公司規(guī)劃與目標：無人力資源規(guī)劃與各部門規(guī)劃；無公司工作目標及計劃；部門工作目標及計劃等，不利于管理與考核，最終影響公司目標達成。1）總經(jīng)辦應(yīng)在每年年底