【文章內容簡介】 負責指導、協調和激勵職能的一種領導類型。24．決策的特征包括哪幾方面？答：（1）目標性，指決策應當有明確的目標，即決策所需要解決的問題。（2）選擇性，指決策必須具有兩種以上的備選方案，可以通過比較評定進行選擇。（3）可行性，指決策所選用的若干備選方案都應是可行的。（4）動態(tài)性，指決策能根據變化了的情況進行及時調整。25．影響人們對壓力反應的因素有哪些？答：影響壓力反應的因素有：（1）個人認知：是潛在壓力的產生條件。（2）工作經驗：與壓力呈反比。（3）社會支持：可以減輕壓力。（4）控制點觀念：內控者認為自己可以對后果產生影響，外控者屈從于壓力的存在。（5）人格類型：A型人不斷驅使自己在最短時間內干最多的事情，并對阻礙自己努力的人或事進行攻擊。B型人從不曾有時間上的緊迫感或其他不適感，充分放松和休閑。26．處理沖突的步驟有哪些？答：處理沖突的步驟：（1）了解管理者自身的沖突處理風格。（2）審慎地選擇所要處理的沖突。（3）評價沖突當事人。（4）找出沖突的原因。（5）選擇解決的策略，包括回避、遷就、強制、妥協、合作。27．未來組織發(fā)展的趨勢有哪些？答：未來組織發(fā)展趨勢即分權管理趨勢，包括：（1）組織的扁平化趨勢；（2）“模塊”化（啞鈴式）組織模式；（3）“瞪羚式”組織管理；（4）減少管理層次趨勢；（5）團隊組織；（6）企業(yè)再造。三、論述題（本大題共3小題，每小題10分，共30分）28．試述途徑—目標理論所劃分的領導方式的類型及其適用范圍。答：（1）指示型。由領導者發(fā)布指示，下屬不參加決策。指示型領導讓下屬知道期望他們做什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體的指導。當員工能力較低，愿意接受命令式的領導，并認為事務不屬于他們的控制范圍時，已采用指示型的領導方式為好。對知覺能力強或經驗豐富的下屬，指示型的領導可能被是為累贅多余。（2）支持型。領導者對下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。支持型領導十分友善，并表現出對下屬需求的關懷。當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導導致了員工的高績效和滿意度。組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應該表現出支持型行為，降低指示型行為。（3）參與型。領導與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。（4）成就指向型。領導者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標，并表示相信員工能夠實現這些目標。這種領導方式可以激勵員工奮發(fā)進取，有望使下屬發(fā)揮出自己的最佳水平。當任務結構不清時，成就導向型領導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。29．試述信息過濾的危害及產生的原因。答：信息過濾指發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對接收者更為有利。比如，一名管理者告訴上級的信息都是上級想聽到的東西，這名管理者就是在過濾信息。當信息向上傳遞給高層管理人員時，下屬常常壓縮或整合這些信息以使上級不會因此而負擔過重。在進行整合時，個人的興趣和自己對重要內容的認識也加入進去，并因而導致了過濾。由于公司每個層級都對信息進行過濾，使得高層管理者不可能獲得客觀信息，于是出現了信息失真。過濾的程度與組織結構的層級和組織文化兩個因素有關。在組織等級中，縱向層次越多，過濾的機會也越多。組織文化則通過獎勵系統(tǒng)或鼓勵或一直這類過濾行為。如果在獎勵上越注重形式和外表，管理者便越有意識按照對方的品位調整和改變信息。30．試述公平理論中參照對象的選擇。答：在公平理論中，員工選擇進行比較的對象有三種：（1）他人，指組織中從事相似工作的其他個體，諸如朋友、鄰居和同行等；（2）制度，指制度規(guī)定的薪酬標準，諸如員工通過口頭、報紙雜志等渠道獲得的工資標準和勞工合同中對薪酬的規(guī)定等；（3）自我，就是同自己曾獲得的報酬作比較。將這三種類型進一步歸納，可以將與參照對象的比較分為兩種：（1）縱向比較。即自己現在的報酬與自己過去得到的報酬相比。（2）橫向比較，即自己與工作資歷、工作狀況等方面基本類似的其他人比較，通常用自己的報酬投入比率與他人的報酬投入比率作比較。過高和過低都是不公平的只有相等才公平。四、案例分析題(本題20分)31．案例：東風服裝公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產童裝，也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務。當時有員工不足百人，采用的是直線職能制的組織結構形式。經過多年努力，產品已經發(fā)展到童裝、西裝、皮衣、襯衣等十幾個系列，年銷售額在10億元以上，員工達到了16000人，成為一家大型企業(yè)。近幾年來，公司總經理王先生感到企業(yè)發(fā)展中的某些問題越來越突出：銷售額增長緩慢，產品開發(fā)不力，生產組織混亂，各部門推委現象嚴重，協調十分困難。比如，營銷部門認為銷售業(yè)績不好的原因是產品設計落后，質量不穩(wěn)定，并且不能根據市場的要求及時供貨，錯過了商機；生產部門認為問題在于設計部門不重視生產技術的特點，而營銷部門又隨意改變供貨計劃，導致生產組織困難，產品質量下滑；設計部門抱怨營銷部門不能及時提供充分的市場信息，而生產部門又不能貫徹設計思路，導致產品樣式落后。王總經理數次召開部門負責人協調會，試圖化解矛盾，明確責權，但效果并不理想，因為各部門之間的糾紛都要到王總經理那里“討個說法”。從而使王總經理陷入了調解、仲裁等煩瑣的事務中，無暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。為此，王總經理準備將原來的直線職能制結構改為事業(yè)部制結構，以形成不同的利潤中心，來調動各部門的積極性。根據這樣一種設想，準備按產品系列成立6個事業(yè)部。不同部門的領導對組織結構的變革反應不一。營銷部張經理認為，這種變革并不能解決問題，明確反對變革；生產部李經理認為應當進行變革，支持變革；技術部馬經理認為變革是必要的，該變革方案應當進一步細化，使之具有更強的科學性和可行性。該公司是進行變革，還是不進行變革，正在醞釀中??問題：(1)根據直線職能制和事業(yè)部制的適用范圍，結合本案例的實際情況，你認為該公司由直線職能制的組織結構變成事業(yè)部制的組織結構是否必要，并說明理由。(2)根據寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，指出營銷部張經理、生產部李經理、技術部馬經理對組織結構變革的反應分別屬于哪種行為大類，并分別說明理由。(3)根據庫爾特盧因的變革步驟理論，結合本案例的實際情況，為了確保組織變革達到預期的效果，指出實施組織變革的步驟。（1）直線職能制結構是指通過建立獨立的參謀型部門來對直線型管理者提供支持所形成的組織結構，這種組織形式既可以體現直線制統(tǒng)一指揮的有點，又可發(fā)揮參謀部門在有關方面的指導作用，以彌補業(yè)務行政領導者在專業(yè)知識、經驗和能力方面之不足。事業(yè)部制是指在總部下面設立有獨立經營自主權的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式，一種分權制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。事業(yè)部型是適應公司規(guī)模擴大、產品品種增加、經營多樣化、管理層次和部門增多、市場競爭加劇的情形產生的。該公司組織結構變革是必要的。（2）根據寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，人類行為分為4大類：（1）社會情感方面的積極行為，包括表現出團結，消除緊張氣氛和表現出同意；（2）與任務相關的行為，包括給出建議、提出觀點和給出信息；（3）與任務相關的咨詢行為，包括詢問信息、詢問觀點和詢問建議；（4）社會情感方面的消極行為，包括表現出不同意、制造緊張氣氛和表現出分裂和退出。營銷部張經理明確反對變革，屬于社會情感方面的消極行為，生產部李經理支持變革，屬于社會情感方面的積極行為，技術部馬經理認為變革方案應當進一步細化，屬于與任務相關的行為。（3）庫爾特。盧因研究了進行有效變革的過程,提出了“解凍、變革和重新凍結”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關部門或者個人廣泛宣傳變革的必要性，讓個人、團體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（2）變革。是指按照所提出的方案分布實施變革。在變革過程中，要做好思想工作，