【文章內(nèi)容簡介】 項目管理要求形成完整的邏輯體系，以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，以項目部作為溝通平臺，使得組織構(gòu)架在整個項目管理的過程中起到溝通、組織的作用。然而，不同的團隊也有優(yōu)劣之分，如何去評判團隊的優(yōu)劣呢？我認(rèn)為，應(yīng)該從有效團隊建設(shè)抓起。何為的有效團隊？有效團隊?wèi)?yīng)該具有的特征是高效的決策效率、強大的執(zhí)行力、頑強的奮斗意志、強烈的責(zé)任感等特點。項目管理團隊的決策層按照組織構(gòu)架來講的話，就是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理如何讓提高決策效率，應(yīng)該做到擁有長遠(yuǎn)的眼光，以及對于團隊文化的大力宣傳與貫徹。由于一個決策的成功與否，對于項目的最終目標(biāo)的實現(xiàn)有著深遠(yuǎn)的意義。舉個例子，地?zé)豳Y源作為可再生資源已經(jīng)得到國家的大力支持進(jìn)行開發(fā)，某個項目的業(yè)主方?jīng)Q策開發(fā)地?zé)釡厝M(jìn)行應(yīng)用。在前期的可行性論證過程中，雖然專家有提出異議的，然而地礦企業(yè)為了盈利必定想方設(shè)法把這個項目趨近與可行。但眾所周知，地下溫泉水在當(dāng)今可再生資源的開發(fā)過程中處于一個很尷尬的位置，由于它是水資源，他的開發(fā)應(yīng)用應(yīng)該受水資源管理機構(gòu)管理監(jiān)督，然而又是從地下礦層區(qū)開采出來的，也應(yīng)受到礦務(wù)局管理監(jiān)督，因此它的開發(fā)管理到底歸哪個職能部門所管，中國還沒有一個人能講清楚。另外，地?zé)釡厝m說是可再生能源，但它的不穩(wěn)定性很強，沒人可斷定出水量不會隨著時間的變遷而減少，甚至枯竭。因此造成一個局面，兩個職能部門都口頭支持，但誰也不情愿去擔(dān)這個責(zé)任。這樣的局面就造成項目的開發(fā)進(jìn)展擱淺，給企業(yè)造成損失。在此就是講，一個項目的可行性研究不是拍一下腦袋就定下來的，需要更加長遠(yuǎn)的眼光與項目預(yù)判性研究作為支持，否則項目的進(jìn)展必定會坎坎坷坷。比如說地?zé)釡厝_發(fā)項目來說，或許在多次人際關(guān)系溝通后能夠向前進(jìn)展，但是對于項目的實質(zhì)來說，并無法保證能夠給使用者帶來真正長遠(yuǎn)的利益。談完了決策層的效率提高需注意的事項之后，再談?wù)剤?zhí)行層的高效率提高途徑。執(zhí)行層，顧名思義就是靠執(zhí)行力吃飯的。一個團隊擁有了強大的執(zhí)行力，人人懷有強烈的責(zé)任感，這樣的團隊必定是無比強大的。然而，這樣的團隊是非常理想化的。團隊實體是由一個個人組成的，人的本性是最復(fù)雜、最多變的，任何個體或者團隊都無法真正改變一個人的某些不良因素。這里就要提一下動態(tài)糾偏管理的理念了。說白了，就是形成互補糾偏型團隊，由不同的人員動態(tài)搭配，互補其短，實現(xiàn)動態(tài)糾偏型團隊，將團隊的戰(zhàn)斗力發(fā)揮到最大。最后，談一下工程項目管理團隊交集管理理念。在建設(shè)工程項目管理中，存在著多個管理團隊相互交集的現(xiàn)象，例如業(yè)主方的項目管理團隊、工程項目咨詢管理團隊、監(jiān)理單位的管理團隊、總包施工單位的管理團隊等。他們相互獨立存在，但相互之間存在相互制約的關(guān)系，實現(xiàn)的最終目標(biāo)具有交集。如何處理好每個團隊之間的關(guān)系，就是交集管理理念的宗旨。首先，形成完善的管理組織構(gòu)架。由于項目管理具有一定的專業(yè)性，因此需要根據(jù)專業(yè)形成一對一的管理構(gòu)架。其次，建立完善的交際管理平臺。完善優(yōu)化項目管理模塊，使其成為各團隊之間信息交流溝通重要的平臺化工具；最后就是目標(biāo)化管理。由于每個團隊的最終目標(biāo)存在交集，通過交集的利益驅(qū)動各團隊為了一個共同目標(biāo)奮斗，實現(xiàn)強有力的目標(biāo)管理。第三篇：論如何加強團隊建設(shè)淺談如何加強團隊建設(shè)，踐行“責(zé)任、溝通、包容”新文化理念有句古語“馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰；人，單影單身難行，合群大成”。說的的正是1+12的團隊效應(yīng)。做好團隊建設(shè)工作，一直是在譚旭光董事長引領(lǐng)下過去我們?yōu)H柴而今整個山東重工的優(yōu)良傳統(tǒng)，同時也是我們營銷人過去克服困難并不斷獲得成功的重要原因之一。自2011年譚旭光董事長提出以構(gòu)建“責(zé)任、溝通、包容”的集團文化干線，踐行干事創(chuàng)業(yè)的激情文化以來，在王鳳儀總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口公司一直在圍繞“責(zé)任、溝通、包容”這三個著力點來探索團隊建設(shè)工作。團隊是由一些擁有互補技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體；而企業(yè)文化是企業(yè)的性格，雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，卻能滲入到員工的工作精神中，以柔克剛，最大程度的激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力。而團隊文化就是企業(yè)文化作用的傳承。華盛頓大學(xué)商學(xué)院終身教授陳曉萍在對中國企業(yè)的團隊建設(shè)狀況進(jìn)行調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，87%的受訪者坦誠自己曾經(jīng)工作過的團隊相當(dāng)糟糕，究其原因，大多和團隊領(lǐng)導(dǎo)缺乏優(yōu)秀團隊文化有直接關(guān)系。我們集團“責(zé)任、溝通、包容”這一文化理念無疑將對我們的團隊建設(shè)提供強有力的理論保障。結(jié)合本人外貿(mào)工作的實際，淺析如下。自2008年以來，由于受國家對外貿(mào)優(yōu)惠政策的取消或減少，世界性通貨膨脹，貿(mào)易保護(hù)主義等國內(nèi)國外因素的影響，導(dǎo)致美元的走弱和人民幣升值，從而進(jìn)一步引發(fā)原材料等價格的飆升，以及融資成本、用工成本、節(jié)能減排成本等的不斷增加，使我們外貿(mào)業(yè)務(wù)困難增加。在全球擺脫困境的過程中，如果沒有一個強有力的企業(yè)團隊作為支撐，是無法實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，“內(nèi)圣”方能“外王”。因此做好團隊建設(shè)是至關(guān)重要的。結(jié)合“責(zé)任、溝通、包容”新文化理念，從團隊建設(shè)本身來講，優(yōu)秀團隊建設(shè)有以下要點：明確目標(biāo)、加強隊員責(zé)任心意識。要為團隊量身定制今后的發(fā)展方向，沒有目標(biāo)的團隊就沒有方向和動力，管理者要為團隊明確目標(biāo)，不能高，不能低，都則都會挫傷成員的積極性。有了目標(biāo)，還有個在團隊建設(shè)過程中繞不開躲不過的，就是責(zé)任感問題。這也是我們集團文化放在首位的要素。責(zé)任，我們企業(yè)認(rèn)為是使命與激情。譚旭光董事長說過“一個企業(yè)有一個企業(yè)的責(zé)任，一代企業(yè)家有一代企業(yè)家的使命。濰柴的使命是成為世界上最好的裝備制造企業(yè)，為客戶創(chuàng)造最好的產(chǎn)品和服務(wù)?！逼髽I(yè)需要承擔(dān)責(zé)任，時刻保持責(zé)任感，作為與企業(yè)、與團隊共榮辱的個人亦如此。這種責(zé)任感是主動承擔(dān)義務(wù)的一種精神和信念，以及與之相適應(yīng)的遵守規(guī)則、承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的一種自覺態(tài)度。是團隊建設(shè)的關(guān)鍵。責(zé)任感促使我們獨立進(jìn)去、不斷奮進(jìn)。加強團隊成員的責(zé)任感可以從兩方面著手：一是幫助團隊成員完成自身角色的準(zhǔn)確定位。比如領(lǐng)導(dǎo)要在領(lǐng)導(dǎo)的同時又讓隊員感受到是他們自己在領(lǐng)導(dǎo)團隊，這樣，每一位隊員的責(zé)任感也就會油然而生。責(zé)任感也是習(xí)慣，當(dāng)大家都養(yǎng)成了高度負(fù)責(zé)的習(xí)慣或形成高度負(fù)責(zé)的風(fēng)氣時，就能對周圍人產(chǎn)生良好的感染力。二是要給團隊成員施以壓力。壓力會促使團隊成員產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。所以，從某種程度上說責(zé)任感不夠其實是所承擔(dān)的壓力不夠。壓力可以從崗位職責(zé)的定位考核、獎懲，個人在團隊中產(chǎn)生的危機感而來。接受沖突，有效溝通?，F(xiàn)在最新的管理理念認(rèn)為，沒有沖突就沒有進(jìn)步，只有在沖突中才會有問題，才有分歧，才有爭論，才有意見和方法，團隊才能得到改進(jìn)和發(fā)展。當(dāng)然，這種“有效沖突”的前提是必須有效溝通。“溝通是整個集團文化形成的關(guān)鍵，是企業(yè)上下達(dá)成一致意見的前提和基礎(chǔ)，是解決矛盾化解分歧的良藥。溝通啟迪創(chuàng)新靈感，交流激發(fā)思想火花。不同文化在交融中生長出新文化?！弊T旭光董事長把溝通又上升到了新的高度。有效的溝通對增強團隊之間的向心力和凝聚力、提高外貿(mào)業(yè)務(wù)的工作效率，做好團隊建設(shè)、團隊管理至關(guān)重要。當(dāng)然，由于團隊領(lǐng)導(dǎo)人個人風(fēng)格不同，成員不同，溝通事例場景不同，團隊之間的溝通存在多種不同的技巧和方法。溝通沒有固定的模式，能達(dá)到目的的技巧就是好技巧。個人認(rèn)為對于外貿(mào)團隊，良好的團隊溝通包括三方面。向下溝通：在整個團隊溝通過程中，有一個非常關(guān)鍵的要素，就是團隊負(fù)責(zé)人的帶頭示范作用。進(jìn)出口公司區(qū)域化劃分業(yè)務(wù)市場，以分組管理的方式運營以來，外貿(mào)業(yè)務(wù)更依賴組織成員的良好溝通，而負(fù)責(zé)人是實現(xiàn)“上行下效”的有效溝通的關(guān)鍵條件。因此領(lǐng)導(dǎo)人要了解狀況和瓶頸，善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經(jīng)驗主義和個人主義。因為以前的