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正文內(nèi)容

20xx繼續(xù)教育成本管理(編輯修改稿)

2024-10-21 15:00 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 的機會及途徑。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]1當目標利潤有所變化時,只有通過調整各因素現(xiàn)有水平才能達到目標利潤變動的要求。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]1目標銷售額既可用于單種產(chǎn)品的目標利潤控制,又可用于多種產(chǎn)品的目標利潤控制。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]1為了保證目標利潤的實現(xiàn),在其他因素不變時,銷售數(shù)量或銷售價格應當提高,而固定成本或單位變動成本則應下降。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]1在多種產(chǎn)品本量利分析中,固定成本的分配方法是分算法的關鍵因素。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]1在多種產(chǎn)品本量利分析的主要產(chǎn)品法中,確定主要品種應以邊際貢獻為標志,并只能選擇一種主要產(chǎn)品。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】N1保本作業(yè)率+安全邊際率=1。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】N擴大現(xiàn)有銷售水平和降低變動成本率可以提高企業(yè)的銷售利潤率水平。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]2傳統(tǒng)成本管理關注的重點是成本;作業(yè)成本管理關注的重點是作業(yè)。()Y、對 N、錯 【答案】Y【您的答案】Y[]2作業(yè)消除是指消除非增值作業(yè)或不必要的作業(yè),降低非增值成本。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]2材料數(shù)量是原料搬運作業(yè)的成本動因。但是不一定是根本原因,根本原因可能是車間布局不合理造成的。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]2在作業(yè)成本法中,將各作業(yè)成本庫價值分配計入最終產(chǎn)品成本計算單,計算完工產(chǎn)品成本。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]2作業(yè)成本法強調決策相關性,決策相關性是指基于作業(yè)基礎計算出的成本信息能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策多方面的需要。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]2變動制造費用效率差異即為變動制造費用的價格差異。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】N2在制造費用標準成本中,價格標準是指制造費用的標準分配率。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]2某一因素的敏感系數(shù)為負號,表明該因素的變動與利潤的變動為同向關系。()Y、對 N、錯【答案】N【您的答案】N[]3成本領先戰(zhàn)略中,成本管理的總體目標是追求成本水平的相對降低。()Y、對 N、錯【答案】N【您的答案】N[]3固定成本是指成本永遠保持不變的成本。()Y、對 N、錯【答案】N【您的答案】N[]3目標利潤是本量利分析的核心要素,它既是企業(yè)經(jīng)營的動力和目標,也是本量利分析的中心。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]3理想標準成本是最合適的標準成本。()Y、對 N、錯【答案】N【您的答案】N[]3直接人工效率差異為負數(shù),屬于超支差異,超支的原因可能是工人技術狀況不好、工作環(huán)境不好等等導致單位產(chǎn)品實際人工工時增加。()Y、對 N、錯【答案】N【您的答案】Y3傳統(tǒng)成本計算將間接費用計入最終產(chǎn)品,采用單一的標準,并假定間接費用的支出有助于生產(chǎn),這種情況在現(xiàn)代制造業(yè)中已發(fā)生改變。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]3成本分配觀是指成本對象引起作業(yè)需求,作業(yè)需求引起資源的需求。成本分配是從資源到作業(yè),再從作業(yè)到成本對象,這一流程是作業(yè)成本計算的核心。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]3以作業(yè)來識別資源,將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè),并把作業(yè)和流程聯(lián)系起來,確認流程的成本動因,計量流程的業(yè)績,從而促進流程的持續(xù)改進。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]3評價作業(yè)和流程的執(zhí)行情況,必須建立業(yè)績指標,可以是財務指標,也可以是非財務指標。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]對于那些市場競爭十分激烈、產(chǎn)品品種復雜且不斷創(chuàng)新、制造環(huán)境比較先進、制造費用在成本中所占比重較大的企業(yè)來說,傳統(tǒng)成本管理往往表現(xiàn)出很大的局限性,而作業(yè)成本管理則可以克服這種局限性,使成本管理更加有效。()Y、對 N、錯【答案】Y【您的答案】Y[]第三篇:如何加強成本管理如何加強成本管理成本管理存在的誤區(qū):1、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看,往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約,而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制有名無實,成本控制措施事中核算多,事中控制協(xié)調和事前預測決策少,管理措施多,技術措施少,致使成本控制措施不力,成本與技術脫節(jié),沒有很好地發(fā)揮技術工作在成本控制中的作用。技術管理不受目標成本的控制,特別是在技術設計上,既不受目標成本的限制,也很少有技術成本的分析對比,形成了技術設計就是成本需要的局面,缺乏“優(yōu)化設計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。2、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制,就會保持不住或不保持已降低的成本水平,結果就會導致降低成本后的反彈,控制不持續(xù),到頭來成本水平又提高。成本管理的措施:一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方,并且不能只依靠財務人員去管理成本,成本是在過程中發(fā)生的,是一個系統(tǒng)性的問題,生產(chǎn)、銷售和服務等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務人員管理的涉及面小,只能對一部分過程進行管理和控制,不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中,導致出現(xiàn)管理盲區(qū),如:采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的,采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等,這些過程是財務人員無法控制的,財務人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的,所以單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的,是管不住的,管理的結果大打折扣,不能達到預期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決,各類人員都應具有成本管理的職責和意識,只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。二、加強成本管理,提升控制成本的能力。第一,推行全面預算管理,強化各項預算定額和費用標準的約束力。忌把全面預算管理作為財務部門的工作。全面預算管理是一種上下結合、全員參與的管理方式,只有在全員參與的情況下,才能充分調動各部門、各崗位的工作積極性,提高執(zhí)行力,發(fā)揮預算管理的效果。為了確保預算各項主要指標的全面完成,必須制定嚴格的預算考核辦法。第二,完善事前成本管理,開展科學的經(jīng)營決策,推行目標成本管理。成本管理深化改革,必須研究各種方案的可行性,從中選取最優(yōu)方案,以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益,從而使成本管理向預防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法,綜合考慮,根據(jù)盈虧指標,倒求出成本目標。在此基礎上,層層落實責任制,特別是落實成本管理的領導責任制,健全在礦長領導下的生產(chǎn)礦長、總工程師的成本領導責任制,抓好成本目標的落實,明確標準,與薪酬掛鉤,嚴格獎懲兌現(xiàn),以此增強領導抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路,逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產(chǎn)成本管理體系,各成本核算人員要懂經(jīng)營,尤其要熟悉生產(chǎn)技術及成本最低化理論和方法,堅持技術與經(jīng)濟相結合,掌握成本核算理論方法,進行科學預測、決策、預算、控制、分析,實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制,達到責、權、利的統(tǒng)一。第三,提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關,從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領導審批三個環(huán)節(jié)施以控制,努力提高材料計劃水平,在使用過程中,每月根據(jù)生產(chǎn)任務安排下達月度材料??刂笜?,依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)條件和工作任務量,由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理,對大型材料,如鋼絲繩等,采用集中管理法,跟蹤考核。生產(chǎn)隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場情況批簽使用數(shù)量,跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況,根據(jù)清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用,但必須對其使用管理進行考核,也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收,先易后難,既可減少占用,也可提高復用。對一般材料,采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤,因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理,即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務和工作性質,參照往年的消耗情況,下達指標進行費用承包管理。第四,建立技術與經(jīng)濟相結合的成本領導組,既要對生產(chǎn)技術負責,又要對生產(chǎn)技術的經(jīng)濟效果負責。通過新技術、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度,提高工效,第五,加強對非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務監(jiān)管,盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導節(jié)約意識,采取必要的激勵手段。對非生產(chǎn)性支出可以引入零基預算理念,在制定預算時,不考慮去年或近年來的實際消耗,只考慮本年是否有需要為預算基礎,控制發(fā)生在業(yè)務招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出,努力降低管理費用。三、成本的控制和管理應該是不間斷的、持續(xù)的,講求效益原則。在成本管理過程中,不但要考慮如何降低成本,而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動,如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制,就會保持不住或不保持已降低的成本水平,結果就會導致降低成本后的反彈,控制不持續(xù),到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生,對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續(xù)的,不但要降低成本,還要保持住已降低的成本水平,只有保持住已降低的成本水平,降低成本的工作才有意義,成本管理的結果才能滿足預期的目的。只有做到了降低、保持,再降低、再保持,才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外,還應講求成本效益原則。樹立多花錢,多賺錢的觀念,提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則,一味的強調降低成本會帶來負面效應。第四篇:成本管理關于工程成本管理的幾點意見我們作為一個公路工程施工企業(yè),其性質就決定了我們跟一線施工現(xiàn)場有著緊密的聯(lián)系。我們必須通過個方面的手段來管理好施工現(xiàn)場。工程建設項目是施工企業(yè)效益的源泉,信譽的窗口,也是一切管理的出發(fā)點和落腳點,以工程項目管理為中心,提高項目的運作質量,是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質量高,工期短,造價低的建筑產(chǎn)品。而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益,關鍵在于有無低廉的成本,因此公路施工企業(yè)在項目施工過程中用盡量少的人、機、料消耗創(chuàng)造較大的價值。通過施工過程中得管理以及竣工決算達到以收抵支,并有所盈利,這是施工企業(yè)追求的最終目標。這就要求我們作為從事公路工程建設事業(yè)的管理人員,應該深入分析施工管理的各個方面,以便對施工過程的各個環(huán)節(jié)以及施工的各方面均能進行全面認識,在此我就這些年公路施工現(xiàn)場及成本管理方面的問題,談談自己的一些認識和體會,希望能起到拋磚引玉的功效,與各位前輩同行共同學習進步。公路工程施工的現(xiàn)場管理是施工管理的核心,現(xiàn)場管理效果的好壞直接影響工程質量。因此根據(jù)公路施工的特點,加強施工現(xiàn)場的管理,將各施工要素進行科學、合理的安排,在一定時間和空間內(nèi)有組織、有計劃、有秩序地開展工程施工,已成為公路建設者普遍關注的焦點。施工企業(yè)管理的重心應轉移到工程項目管理上,實現(xiàn)工程項目管理的科學化、規(guī)范化、標準化,從而全面提高施工單位的管理水平。一、進行充分的施工準備施工現(xiàn)場管理貫
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