【文章內容簡介】 提供差異化的服務。如何卓越的客戶服務？模型要求網點人員通過提高員工的服務意識、注重服務細節(jié)和規(guī)范服務流程三個方面，提升銀行對外地服務形象。什么是管理理基礎？團隊建設也就是打造優(yōu)質高效的團隊，是我們整合示范網點銷售管理模型的管理基礎。模型要求以客戶需求為導向，設臵網點人員崗位，強化專業(yè)的人做專業(yè)的事，其中的核心是必須要樹立支行長（支局長）是網點經營業(yè)主的理念。在一個典型的示范網點中，管理團隊包括支行長或支行長助理，員工又分為兩大類銷售團隊和規(guī)范網點的銷售行為，概括起來就是“412”的銷售流程。在這里要給大家建議整個的銷售行為要不折不扣的實施。“412”的銷售流程是整個網點營銷行為再造流程的精髓?！?”是指大堂攬客、引見、發(fā)掘現有客戶資源和跑市場四種銷售行為，幫助銷售人員見到更多的客戶。因為，這四種銷售行為即包括網點內的客戶挖掘，也包括網點外的客戶營銷?！?”是指約見行為，是銷售流程的核心，幫助銷售人員維系與客戶的關系。“412”里的“4”和“1”目的是讓我們能夠見到更多的客戶。“2”是指調查客戶需求和提供解決方案，通過這兩個步驟幫助客戶經理深度挖掘客戶需求，為客戶提供多樣化、個性化的優(yōu)質服務。“2”的目的是賣出更多適合客戶需求的產品與服務。實施有效的數據管理，概括起來是“1234”網點經營管理模式，是網點管理流程再造的精髓，是要求網點人員通過對網點數據的精細化和經營管理方式的城市化，提高網點經營管理水平?！?23”是指網點日引領、周分析、月計劃的業(yè)績管理模式?！?”是每日晨會，支行長需在每日網點營業(yè)前召開每日例會，包括慶祝成功、提供指導、獲得承諾三個環(huán)節(jié)?！?”是制定銷售進度和開展一對一指導，支行長要在每周結束后一方面通過銷售進度表分析網點各項業(yè)務的經營情況、尋找與目標之間的差距，確定下一周經營發(fā)展策略；另一方面，通過查閱銷售人員銷售工具，了解員工的銷售行為，分析對客戶的維系情況，有針對性的與員工開展一對一的指導?！?”是經營分析，支行長通過分析網點經營綜合月報全面掌握網點的經業(yè)績，與員工一起制定網點的行動計劃，在參加月底經營分析會時，匯報至上一級領導并尋求領導的指導和幫助，有助于網點經營的科學化和精細化?！?”是員工銷售管理和自我管理的工具，也叫銷售四寶——客戶信息表、意向客戶表、工作日程表、金融服務指南（也是通常所說的銷售包）。銷售四寶能夠幫助我們銷售人員根據營銷活動中搜集的客戶信息，確定聯系客戶的優(yōu)先順序和工作重點，加強銷售人員的時間管理。三、郵儲銀行前期開展的網點轉型工作的模式下面，我把郵儲銀行轉型工作走過的歷程和主要工作模式做一匯報：從郵儲銀行這五年來黃金轉型的推進工作，主要歷經了四個階段：第一階段從08年2月到09年的9月歷時超過一年半的時間。這個階段主要是模型研究階段，也是整個網點轉型自艱苦的階段。從08年2月郵儲銀行與美國摩根大通銀行實施戰(zhàn)略合作，共同推動郵儲銀行的網點轉型，雙方就如何提高營業(yè)網點綜合能力、如何轉變支局長的經營理念等關鍵問題進行探討，綜合選取了北京、陜西、深圳共4個支行作為首批示范支行。為4個試點支行分別配備專業(yè)人員，重點考試、實地指導，初步形成了一套符合我行實際情況的示范網點銷售模型。第二階段試點總體推廣階段，從09年9月開始選取14家分行的31個支行進行試點推廣，通過對示范的培訓、督導、調研和評估，進一步豐富了模型內涵，形成了網點轉型推進的工作管理體系，為轉型工作奠定堅實了基礎。第三個階段全國范圍推廣階段，從10年5月到12年的2月，網點銷售模型推廣到了全國的36家分行，建成了總行級的示范網點1200個。第四個階段，12年3月至今，總行的支撐、分行的推廣階段。網點轉型管理重心轉移到分行，總行提供支撐和指導，共建成省行級示范網點1823個。五年來工作采取的主要方式包括五個方面：培訓推廣模式、核心團隊建設、項目管理模式、項目管理工具和績效考核支撐。從培訓推廣模式來看主要搭建了現場培訓和遠程培訓兩級的培訓體系?？傂信e辦現場集中培訓14期、近2200人次，培訓對象：一級分行主管行長、主管部門負責人、項目工作小組成員、地市分行行長、示范網點支行長。省行級現場培訓455期，超過2萬人次。遠程培訓：上線課程14門。良好的培訓是網點轉型成功轉型與否的基礎。核心團隊主要包括管理團隊和內訓師團隊。09年總行個人業(yè)務部組建營業(yè)網點轉型工作小組，先后在省里抽調25名項目經理參與推廣，現在他們已成為各分行網點轉型工推動的指令針。12年總行還專門成立了經營管與客戶管理處，6人組成，首要工作職責是負責網點經營管理轉型推進工作；一級支行網點轉型管理團隊人員達146人、二級分行達到1600人。內訓師團隊全國共有195人，總行級26人、分行級119人。核心團隊的建設是網點轉型工作成功與否的前提。項目管理模式：總行出臺下發(fā)《中國YZ儲蓄銀行營業(yè)網點經營管理轉型工作規(guī)范》，明確了總、分行在項目日常管理、培訓工作、督導工作、業(yè)績管理和評估管理五個方面的規(guī)范?？傂袪I業(yè)網點經營管理轉型工作小組也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召開全國的電話會議、每月25日下發(fā)示范網點之窗的?？M行經驗交流、定期赴分行進行現場督導、根據分行的需求調入總行級內訓師支撐分行的培訓工作、每月督導分行組織神秘客戶的調查評分檢驗網點的服務質量等等。突出有效督導的項目管理模式是網點轉型工作成功與否的核心。項目管理工具的四個一：一套操作規(guī)范，即中國YZ儲蓄銀行營業(yè)網點經營管理規(guī)范；一套宣傳刊物，即每月發(fā)刊的示范網點之窗；一套銷售工具，即銷售四寶包括營業(yè)人員使用的金融銷售服務指南以及支撐網點員工銷售行為的客戶信息表、意向客戶表、工作日程表；一套管理工具，即支撐網點業(yè)績管理的銷售進度表、一對一指導記錄表、經營綜合月報和網點行動計劃。項目管理工具的執(zhí)行到位程度是網點轉型工作成功與否的關鍵。績效管理支撐——為進一步調動網點支行長的積極性，在總行人力資源部的牽頭組織下，個人業(yè)務部、審計部等部門共同參與下，制定了《中國YZ儲蓄銀行營業(yè)網點支行長績效考核試行辦法》，已有11家分行進行了試點。各個分行根據自身情況，制定了符合網點轉型要求的客戶經理、柜員績效方案?？冃Ч芾碇问蔷W點轉型工作成功與否的保障。四、郵儲銀行轉型工作的成效通過五年網點轉型工作的開展，郵儲銀行示范網點建設數量、網點經營業(yè)績和服務管理水平等方面都取得了較為突出的成績。從示范網點建設數量看，截止12年末建成全國36家分行共建設示范網點3023家，占自營網點數量的近40%。其中，總行級示范網點1200家、省行級的1823家、地市覆蓋率達94%。從示范網點經營業(yè)績看，1200家總行級示范網點總收入達183億，16%的網點數量占比其收入占到自由網點收入的34%。另外，示范網點利潤同比增長達57%，比非示范網點高出12%。從示范網點客戶服務水平來看，在12年銀行協會服務規(guī)范示范單位中郵儲銀行有48家網點評為千佳，這些全是示范網點。介紹兩個案例：四川都江堰支行，是一個全功能網點，09年8月簽到新址，現有員工19人，平均30歲，人均勞產率80萬元。這個網點突出特點是一直嚴格示范網點經營管理要求執(zhí)行，肯堅持、不走樣。大連市中山路支行，曾是單一功能儲蓄網點，從10年5月開辦公司業(yè)務，目前無信貸業(yè)務，現有員工13人，平均年齡26人，人均勞產率21萬元。主要想說支行長27歲，09年畢業(yè)參加工作，10年6月起借調到總行個人部擔任網點轉型工作項目經理，11年1月回大連市中山路擔任支行長，在沒有任何原有大客戶資源情況下，一個新畢業(yè)的大學生沒有以前任何管理經驗的情況下，利用示范網點模型對網點進行管理取得了比較好的業(yè)務。五、推進網點轉型工作的體會一是，網點轉型需要持之以恒的推進。五年的工作實踐證明網點轉型是一個長期、艱巨、復雜的過程，不可能一蹴而就，是一個慢功夫，需要我們持續(xù)不斷的推進。這主要是因為示范網點的銷售模型與我們以前的經營管理理念有著質的變化，不僅僅是做網點裝修、布局等硬環(huán)境的改變，更是一種觀念、行為、流程、軟實力的提升。這需要各級人員在此過程中不斷樹立信心，持之以恒的認真推進和執(zhí)行，將網點轉型工作做細、做扎實，才能為長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。二是，轉型需要不斷的督導與跟進。對于各級管理者、包括我們網點員工來說，要改變其的固有經營管理理念和銷售行為模式，并不是一朝一夕就能實現的。因此，對于網點轉型工作需要在觀念和行為上不斷強化，通過重復的訓練、重復的灌輸、重復的做，要把這種行為和觀念變成一種習慣。這就需要各級項目組持續(xù)不斷的進行補充培訓，定期到網點督導和跟進，并配合以考核、激勵措施，幫助網點人員將其固化下來，只有這樣才能最終打造出標準規(guī)范的示范網點。三是，轉型模型必須嚴格標準推進。YZ金融的網點很多，如果沒有形成統(tǒng)一的經營觀念理念，實行不同的銷售和管理流程，就很難提供給客戶統(tǒng)一、優(yōu)質的服務。在轉型過程中，必須把模型的方法制度化、把模型管理工具統(tǒng)一化和規(guī)范化。在實施過程中，各級項目組更需要從細節(jié)著手，嚴格規(guī)范網點員工的操作流程，嚴格規(guī)范管理者的管理流程，按照郵儲銀行示范網點的示范標準，嚴格規(guī)定動作、少做自選動作，只有這樣才能以統(tǒng)一、高效、優(yōu)質的服務贏得客戶的認可。四是，核心團隊的建設至關重要。項目經理、內訓師隊伍建設是推進網點轉型的基礎，務必要重視對核心團隊人才隊伍的建設和培養(yǎng)。在網點轉型過程中，強化培訓，跟進網點轉型效果，評估和檢查轉型網點質量，這些工作都需要內訓師和項目經理的持續(xù)推動。因此，網點轉型工作要想有序開展，必須保證核心團隊先行，從而達到我們成功轉型的目標。五是，要選擇合適的網點和適合的管理者。從郵儲銀行項目推廣的情況來看，在項目推廣初期，尤其在優(yōu)選首批總行級示范網點時，為保證網點轉型實施效果，我們對網點的硬件設施、營銷人員配備、管理人員素質、業(yè)績水平等都提出了較高的要求。在實踐的過程中，我們更是深深地感受到在這些要素中，支行長的作用尤其關鍵，作為基層的管理者，他是否具有開放的思維、具有樂于接受新事物的態(tài)度，決定了他對模型的理解與執(zhí)行程度。支行長的態(tài)度與能力，將直接決定著網點轉型的成敗，甚至直接影響這一個區(qū)域內網點轉型的效果。所以，在初期一定要進行充分研究，選擇支行長素質較高、條件適合的網點，通過努力把他們打造成綜合服務能力強、營業(yè)能力強、對外服務佳、單點盈利高的網點，而后以星火燎原之勢帶動區(qū)域整體進行提升。第五篇：銀行網點轉型工作總結銀行網點轉型工作總結篇一：2015銀行營業(yè)部工作總結按照行黨委的工作要求，現將我部2xx年主要工作事項做一總結。一、工作總結文明優(yōu)質服務工作對我行各營業(yè)機構的窗口服務工作進行