【文章內(nèi)容簡介】 風險管理制度流于形式，一個海外工程，從決定投標到項目終止前有很多環(huán)節(jié)，從制度上看好像許多人管，因為業(yè)務熟悉程度、專業(yè)不同、崗位調(diào)動等各種因素，實質(zhì)只是一兩個人對項目把控。如果每一個環(huán)節(jié)都進行了一定程度的風險識別、風險評估和風險控制工作，管理高層對每一個環(huán)節(jié)的風險管控有足夠的認識，項目的風險才能控制在可控范圍之內(nèi)。項目的經(jīng)營方式主要有自營、轉(zhuǎn)包、分包三種。投標和簽合同以集團公司的名義進行，項目的實施由下屬企業(yè)負責。這種方式最大的風險在于項目實施單位不具備相應能力，以及集團公司對項目的實施失去控制。本案例屬于轉(zhuǎn)包方式，大部分集團公司承攬海外項目均采用此模式。國家風險包含政治、社會、經(jīng)濟、金融等諸多方面的風險因素，如由于政局變化、政權(quán)更迭、戰(zhàn)爭、罷工等引起社會動蕩而產(chǎn)生的風險；法律體系的相異性，價格和市場體系的復雜性，甚至國民的特性和國民心理等，與國內(nèi)情況差異很大。承包商新到一個地方承接工程前必須了解當?shù)卣叻罘ㄒ?guī)的文件，主要包括相關(guān)法律、海關(guān)稅率稅則、外匯管制制度、勞工制度、當?shù)囟愂照叩?。大部分國際招標的工程工程量大、工期長、設計文件不詳細、市場價格波動大、做標期短、采用固定總價合同，幾個重大風險因素集中都一起。投標失誤最終不僅打倒承包商，而且也傷害了業(yè)主的利益，影響了工程整體效益。由于勘探設計工作深度不夠，招標文件所提供的地質(zhì)資料不夠詳實，致使投標過程中，有些問題考慮深度不夠，而且目前普遍模式是投標時主要由經(jīng)營人員組成一個團隊投標，為了中標編寫標書時所有的都向好的方面寫，較少的考慮施工人機料及設備合理搭配組合。投標完成后，由另一個團隊實施，時常會出現(xiàn)一定的缺項、漏項，設備不匹配，施工時會陷入嚴重的困境，面臨工期拖延和成本超支的局面。本案例出現(xiàn)的問題是由于中標價格較低，無法找到分包商，1000 多公里的公路同時開工，對當?shù)馗鞣N資源的需求量大幅增加，分包價格上漲。投標時沒有準確判斷當?shù)胤职袌鲂星楹鸵?guī)律的風險。投標前，特別在國際工程中，必須詳細地進行環(huán)境調(diào)查，工區(qū)外部條件調(diào)查，主要包括施工所在區(qū)域及沿線的自然地理環(huán)境、水電供應、道路橋梁狀況、原料來源地等要素進行招標文件的分析。由于總承包工程項目在合同簽約階段還沒有一個完整和詳細的設計方案，因此合同工作范圍的規(guī)定通常較籠統(tǒng)，容易產(chǎn)生歧義和漏洞。當項目執(zhí)行中遇到這樣的歧義和漏洞時，業(yè)主總是希望運用總承包合同對承包商義務的概括性描述迫使總承包商免費補漏。在執(zhí)行國際承包工程的過程中，往往會因為大到國際形勢的變化、小到工程所在國家或地區(qū)以及施工區(qū)域甚或工程項目本身的設計不足乃至缺陷等不同因素的變化，給工程項目帶來變異，從而導致承包商費用的加大、設備數(shù)量增加、材料消耗加重、工期延長等不利于承包商的結(jié)果。由于這些因素都是外部環(huán)境造成的，與承包商的主觀意志相違背，且不是承包商的故意責任所致，所以承包商可以據(jù)理依法獲得相應的補償。這是國際承包工程運作中常常遇到的而又必須認真對待的一個實際問題。工程變更是項目施工中最常見的情況之一，主要包括工程量、工程線路、圖紙設計、材料材質(zhì)、工程工期、稅收政策、外匯管制、付款期限以及合同中特別提到的其他條件。凡是遇到超出合同約定的“額外工程”的狀況時，承包商應及時地要求咨詢工程師以書面形式發(fā)出工程變更令，使之成為雙方認可的事實，特別需要說明的是業(yè)主或監(jiān)理的口頭同意、許可、允許、命令等雖然也是一種證據(jù)，但其效力往往得不到有效的證明，會隨著時間的推移而被遺忘或不承認，所以通常不以其為主要憑據(jù)。由于當時施工的緊迫性和突然性導致在現(xiàn)場不得不以口頭的形式發(fā)出施工令，但事后應當立即督促其以文字的形式予以確認。而在實際操作中，有的承包商或?qū)Υ酥匾暡粔颍蚯捌跍蕚涔ぷ鞑怀浞?，或?qū)Υ顺绦虿簧趿肆?，在發(fā)生與合同條款不相符的工程內(nèi)容變動時，未與業(yè)主和監(jiān)理協(xié)商溝通，達成一致，而到工程款結(jié)算時又拿不出雙方認可的證明文件來，只能眼睜睜地吃啞巴虧。在施工過程中遇到與業(yè)主在標書和合同中提供的條件不相符的情況而又對承包商的施工造成不便使得工期由此而受到不利影響時（如通行便利、地質(zhì)條件、重大自然災害等），承包商有權(quán)提出索賠。當然對于這些不利的自然條件和障礙或不同的現(xiàn)場條件的評判是一個十分棘手的題目。有時對同一種情況，可能處于不同的地位和從不同的角度來分析，就會得出不同的結(jié)論。所以，承包商應提出充分的佐證資料、已造成的損失、與正常條件下的差異等，結(jié)合本工程合同的具體要求和條件，據(jù)理提出正當?shù)暮侠硭髻r申請。管理風險是指由于項目組織管理不科學、關(guān)系不協(xié)調(diào)或個人的過失、疏忽、惡意等造成的風險，項目管理風險很多都來自企業(yè)自身，如國際化經(jīng)營能力和風險防范能力不足，國際化人才短缺，企業(yè)經(jīng)營層對國外法律環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境不熟悉等。其中國際化經(jīng)營人才短缺是一個關(guān)鍵因素。中國企業(yè)海外的市場主要在第三世界國家，經(jīng)濟欠發(fā)達，社會環(huán)境也不夠穩(wěn)定，許多優(yōu)秀的技術(shù)和管理人員不愿意出國承擔項目，特別是有一定海外工作經(jīng)驗的工程人員，完成1~2個項目后都會想辦法留在國內(nèi)，海外項目部組成人員良莠不齊。本案例項目管理風險主要在于項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部組成人員不具備相應的管理能力，項目部管理混亂，項目部制度缺失，是不可能管理好一個項目的，集團公司沒有進行適當?shù)谋O(jiān)控，在項目問題徹底暴露出來后再采取措施，為時已晚。工程實施中承包商與業(yè)主代表的關(guān)系也是項目管理成敗的關(guān)鍵之一。能夠獲得業(yè)主代表、監(jiān)理工程師的支持對于工程實施是十分重要的。比如工程索賠 在國際工程中時常發(fā)生，索賠時講究有理有據(jù)，在索賠初期，采取按月申報索賠的方式，進行單項索賠，逐月要求付款，如果采用了高額索賠策略，“算總帳”的“總成本法”進行索賠款計價，期望在業(yè)主“狠砍一刀”的情況下，仍能得到足夠的經(jīng)濟補償。結(jié)果不僅使索賠款累積成堆，款額巨大。在這種指導思想下，索賠報告的篇幅和款額都大得驚人，這種索賠計價方法很容易遭到咨詢工程師的拒絕，索賠文件被咨詢工程師長期壓置，不予理睬。為同業(yè)主保持較融洽的合作關(guān)系，承包商一般不會同業(yè)主對簿公堂，除非造成了重大的損失而影響到承包商的信譽和工程項目的正常施工時。所以，當發(fā)現(xiàn)業(yè)主有違約的苗頭時，應主動以信函的形式，提醒其注意，防患于未然。以上是我對案例中涉及的風險一些看法，當然工程實施中可能還有其它諸多風險：如語言歧義、合同陷阱、法律風險、政治環(huán)境、匯率風險等等。第四篇：國際工程承包國際無限競爭性招標和國際有限競爭性招標的優(yōu)缺點 國際無限競爭性招標 優(yōu)點：①投標人數(shù)太多，競爭激烈，業(yè)主有較大的選擇余地②有利于降低工程造價，提高工程質(zhì)量，縮短工期③引進國外的先進技術(shù)和工程管理經(jīng)驗④透明度高，不容易產(chǎn)生不規(guī)范或者腐敗行為缺點：①招標工作量大；②組織復雜，需要投入較多的人力、物力；③招標過程所需要的時間比較長；國際有限競爭性招標 優(yōu)點：①招標工作的組織較容易；②工作量較?。虎鄄少徶芷诙?。缺點①投標人較少；②競爭性較差；③業(yè)主對投標人選擇的余地較小。總價合同，單價合同，成本補償合同，混合式合同的應用范圍：1）固定不可調(diào)價總價合同適用于工期較短，結(jié)構(gòu)簡單、工程量小、合同價格低，在合同執(zhí)行過程中風險較小的工程項目2）可調(diào)價總價合同適用于工期較長（一年以上）、結(jié)構(gòu)比較復雜、在合同執(zhí)行過程中風險較大的工程項目3）單價表合同的適用維修工程、時間較短的工程以及工作量難以確定的情形4）工程量清單合同也稱作估計工程量單價合同和固定單價合同，是應用最廣泛的合同類型5）單價與包干混合式合同對業(yè)主方存在風險，對承包商而言，這種合同避免了總價合同中的許多風險因素，其承擔的風險比總價合同小。6）成本補償合同適用舊建筑物維修、翻新工程、應急工程以及施工風險很大的項目8）混合合同往往是上面三個合同類型的組合，沒有固定的形式設計采購施工/交鑰匙合同優(yōu)缺點： 優(yōu)點： 1）由EPC總承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理；2）采用固定總價合同，業(yè)主投資成本在早期即可確定并得到保證；3）由于EPC總承包商承擔了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目管理方面的負擔和投入；4）EPC總承包商介入工程前期決策工作，并且可以將采購納入設計過程，有利于工期的縮短；5）業(yè)主承擔的風險較少。缺點：1）能夠承擔EPC大型項目的總承包商數(shù)量較少，不易獲得有競爭力的報價，工程造價相對較高；2）由于EPC模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中存在多變類型，導致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責劃分容易出現(xiàn)爭議3）承包商承擔的風險較大，因此工程項目的收益、質(zhì)量完全取決于EPC總承包商的經(jīng)驗及水平；4）對業(yè)主、EPC總承包商的管理水平要求較高。?對于項目的主要參與方,其優(yōu)缺點是什么?BOT（BuildOperateTransfer建設運營移交）是指基礎(chǔ)設施建設的一類方式，也是一種私營機構(gòu)參與基礎(chǔ)設施的開發(fā)和運營的方式 BOT的特點① 主體的特殊性②風險很大③授權(quán)期滿轉(zhuǎn)讓給政府④政府是項目成功的關(guān)鍵角色之一⑤投資規(guī)模大，經(jīng)營周期長⑥項目難度大⑦要求各方通力合作⑧BOT項目一般都不可能直接賺取外匯 ①投標書的組成文件必須齊全，不能缺少任何文件。②各文件按規(guī)定填寫，不能漏填。③各文件應該清晰，可復制。④遞交的文件，應按招標文件要求的格式，每頁簽字。⑤裝幀美觀大方，按格式和順序裝訂。⑥招標文件的澄清。⑦發(fā)現(xiàn)的問題單獨寫成備忘錄提要，不上交，自己保存。⑧寫一份更簡潔的致函。⑨標前會議。在項目實施過程中，經(jīng)常發(fā)生并需要通過索賠談判解決的事項主要包括