【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能滿足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰箱因設(shè)計(jì)符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M 先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號(hào)做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且 180 升 以下的冰箱在美國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到 33%。隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001 年 6 月份，海爾并購(gòu)了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。海爾模式—人單合一什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？ 海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：人單合一?！叭恕?，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。直接營(yíng)銷到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。 為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競(jìng)爭(zhēng)的要求：模仿沒(méi)有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源?！叭藛魏弦弧笔侨鞒痰哪Ｊ?。“人單合一”貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫(kù)存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。人單合一與T模式：T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。案例: 邱志浩享受“跑店”邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門(mén)冰箱的銷量計(jì)劃，用20天時(shí)間，就超100％完成了總的銷售額目標(biāo)。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說(shuō)：這是從預(yù)算中得到的好處。說(shuō)起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門(mén)冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒(méi)有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問(wèn)題出在專賣(mài)店上，在專賣(mài)店，三門(mén)彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門(mén)彩晶冰箱在有的專賣(mài)店甚至沒(méi)有出樣。但現(xiàn)在無(wú)論采取什么措施，都為時(shí)已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。之后，邱志浩開(kāi)始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣(mài)店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專賣(mài)店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。T模式的推進(jìn)T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點(diǎn)向前后節(jié)點(diǎn)的推進(jìn)，是經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)的SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。案例: 曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”—— 一個(gè)課題，三個(gè)部門(mén)聯(lián)手行動(dòng) 最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因?yàn)榧b箱容積率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬(wàn)元！這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門(mén)組成的、按照T模式運(yùn)作的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見(jiàn)習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無(wú)法放兩層。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門(mén)組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開(kāi)始準(zhǔn)備通過(guò)改變包裝設(shè)計(jì)來(lái)提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面，在保證通過(guò)運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無(wú)形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱??由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開(kāi)，從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)！。T模式的“4T”T（Time），是時(shí)間，要準(zhǔn)時(shí)；T（Target），是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)； T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； T（Team），是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。案例：劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。前不久，洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個(gè)“六西格瑪增值項(xiàng)目”；在競(jìng)標(biāo)會(huì)上，劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目：改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問(wèn)題反饋回來(lái)后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問(wèn)題“困”?。‰m然一直被問(wèn)題所“困”住，但劉杰以前一直也沒(méi)找到問(wèn)題的根源。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí)，電腦板本身確實(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí)，劉杰也不懂，無(wú)從下手。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。劉杰開(kāi)始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問(wèn)題。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪用戶，問(wèn)題找到了：是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)再出現(xiàn)以前的問(wèn)題！劉杰自己也很興奮！他說(shuō)：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問(wèn)題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時(shí)，我自己也在成長(zhǎng)！T模式讓我嘗到了甜頭！”O(jiān)EC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。 OOverall（全方位）EEveryone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。轉(zhuǎn)發(fā) 打印頁(yè)面 返回斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。案例：萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。焊接活兒可不容易干，一天 8 小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的?！绷魉€是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔?！但在中?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！日事日畢 日清日高 用斜坡球體論來(lái)比喻 OEC 在管理上的深層含義的三方面：。沒(méi)有管理，沒(méi)有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美國(guó) B 客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說(shuō)，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了 B 客戶發(fā)來(lái)的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差 12 個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了 11 點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。三天過(guò)去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開(kāi)發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上 12 點(diǎn)了。大約凌晨 1 點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開(kāi)家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的?！彼D時(shí)高興得睡意全無(wú)，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來(lái)打開(kāi)電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B 客戶第一批定單終于敲定了！其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說(shuō)：“有‘時(shí)差39。，我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶郵件?！钡徽J(rèn)目標(biāo)，不說(shuō)理由！為什么？崔淑立說(shuō)：“因?yàn)椋覐闹懈惺艿降氖亲晕医?jīng)營(yíng)的快樂(lè)！有‘時(shí)差39。，也要日清！”在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。6S整頓（SEITON）有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。清潔（SEIKETSU）清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等。維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。安全（SAFETY）人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。“ 6S 大腳印”怎么使用？“ 6S 大腳印”的使用方法是： 在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“ 6S 大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。管理的三個(gè)基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有 (P — PLAN 計(jì)劃、D — DO 實(shí)施、C — CHECK 檢查、A — ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。九個(gè)控制要素：5W3H1S 5W why 目的 what 標(biāo)準(zhǔn) where 地點(diǎn) who 責(zé)任人 when 進(jìn)度 3H how 方法 how much 數(shù)量 how much cost 成本 1S safety 安全市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。第二階段：實(shí)施流程再造階段（1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001 年 3 月開(kāi)始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的 SBU 主體。市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”要重新開(kāi)始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化； 要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置； 要指導(dǎo)，不要控制；要走動(dòng)管理，不要坐下開(kāi)會(huì)；要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣(mài)點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書(shū)匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的 SBU ； 主線：閉環(huán)的定單信息流程；主旨：讓 SBU 能夠自主創(chuàng)新、自我增值。案例：一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的庫(kù)存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到