【文章內(nèi)容簡介】 酒店組織提 供有勞動能力 、 服務(wù)意識 、 才能 、 創(chuàng)造力和推動力的人 ， 有系統(tǒng)和有步驟地實施酒店企業(yè)人員招募 、 選擇 、 訓(xùn)練和開發(fā)等計劃以及開展組織活動和實施管理行為等 ， 以充分調(diào)動員工的工作積極性 ， 發(fā)掘員工的內(nèi)在潛力 ， 努力營造一個良好的工作環(huán)境 。 酒店業(yè)的競爭從根本上而言 ， 就是人才的競爭 。 因此 ， 人力資源開發(fā)在酒店管理中至關(guān)重要 。 酒店對員工定期進行有針對性的思想教育和引導(dǎo)工作 ， 做到以理服人 ，以情感人 ， 堅持培養(yǎng)員工改革創(chuàng)新觀念 ， 以達到服務(wù)的優(yōu)質(zhì)化；倡導(dǎo)艱苦創(chuàng)業(yè)觀念 ， 增加員工的榮譽感；宣傳文明經(jīng)營觀念 ， 樹立精品意識 ， 引導(dǎo)員工更好的去 理解人 ， 關(guān)心人 。 酒店要定期對新入員工進行崗前培訓(xùn) ， 在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn) ， 全面提高酒店山東科技大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 13 員工的業(yè)務(wù)操作能力 、 綜合素質(zhì)及酒店整體服務(wù)質(zhì)量 ， 使員工以更高的敬業(yè)精神和工作熱情投入到對客服務(wù)中去 。 美國羅森布魯森公司總裁 在 《 顧客第二 》 的書 中 提出了 “ 工第一 ， 顧客第二 ” 的新觀念 。 一直以來 ， 我國酒店業(yè)奉行的就是 “ 客第一 ， 顧客至上 ” 的理念 ， 沒有充分考慮到員工的重要性 ， 現(xiàn)代酒店的管理者要重視員工 ， 把員工放在管理的核心位置 ， 滿足員工的基本需求 ,樹立以員工為中心的管理思想 ,不斷對員工進行培訓(xùn)和教育 ， 激發(fā)員工的潛能 、 鍛煉員工的能力 、 提高員工 的素質(zhì) ， 從而提高服務(wù)質(zhì)量最終達到企業(yè)發(fā)展的目標 ， 因為只有滿意的員工 ， 才會有滿意的顧客 。 ［ 3］ 因此 ， 酒店不僅要注重培養(yǎng)員工具備良好的思想政治觀念和較嫻熟的業(yè)務(wù)技能 ， 還要關(guān)心員工的生活 ， 點點滴滴都融進員工的心坎里 ， 使酒店成為一個上下團結(jié) 、 不可分割的整體 。 酒店 “ 人為本 ” 的最終目標 ， 就是讓人盡其才 ， 人盡其用 ， 人才各得其所 ， 使管理人員的管理活動似沙子般的細膩 、 細微 、 細致；服務(wù)人員的服務(wù)就像陽光般的溫暖 。 客人需求是酒店服務(wù)的永恒主題 ， 酒店通過評選服務(wù)之星 、 微笑大使等活動 ， 鼓勵員工真正 “ 想客人之所想 ， 急客人之所急 ” 。 酒店要把優(yōu)質(zhì)服務(wù)當(dāng)作頭等大事來抓 ， 努力在優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上 ， 刻意求新 ， 弘揚特色 ，力求達到細致入微 、 賓至如歸的服務(wù)境界 。 員工管理的理論概述 員工管理是從員工個體的角度看待 人力資源管理 問題 。 如何分析員工的個性差異和需求差異 ， 并使之與企業(yè)效率相結(jié)合 ， 從而最大限度地激勵員工的主動性和創(chuàng)造性 ， 達到人與事的最佳配合 ， 這是員工壽光凱萊大酒店有限公司員工流失原因分析及對策 14 管理的中心內(nèi)容 。 酒店 管理是一種通過人去做好各項工作的藝術(shù) ， 酒店 管理的關(guān)鍵在于人對于人的管理 。 人力資源是酒店最重要的資源 。 人力資源管理不僅是酒店管理的重要內(nèi)容 ， 更是酒店經(jīng)濟增長的主要途徑和推 動酒店業(yè)不斷發(fā)展的原動力 。 如何提高人力資源管理水平 ， 有效地開發(fā)人才資源 ， 是每一家酒店絞盡腦汁想要破解的難題 。 當(dāng)前 ， 我國酒店人力資源管理處于傳統(tǒng)的人事管理階段 ， 存在著許多突出的問題 。 下面是幾種管理理論的簡要論述： 員工管理的 X、 Y、 Z理論： 馬格雷葛根據(jù)企業(yè)對待員工的不同態(tài)度和管理方法 ， 總結(jié)出了 X、 Y兩種理論 。 所謂 X 理論 ， 反映的是經(jīng)理人對員工的不信任 ， 主張對員工嚴加看管 。 而 Y理論卻認為員工都是善良的 ， 完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業(yè)工作 。 屬于 X 理論的經(jīng)理認為 ， 企業(yè)目標和員工個人目標不可能是同一的 ， 企業(yè) 要求員工刻苦工作 ， 而人天生都是好吃懶做的 ， 因此在公司上班都容易討厭工作 ， 尤其是逃避艱苦困難的工作 。 因此 ， 要想企業(yè)各項工作得以完成 ， 惟有對員工制訂嚴格的紀律 ， 采取強制 、 監(jiān)管 、 懲罰等措施 。 在這種氛圍中 ， 俯首帖耳 、 老老實實工作的員工便是好員工 。 信奉 X 理論的管理者對屬下的行動非常警覺 ， 對他們的一言一行都非常敏感 。 他們更傾向于采取軍隊的管理方法 ， 要求屬下對上級的指令一位地服從 ， 否則就要對他們實行責(zé)罰 。 Y 理論 跟中國古代認為 人之初 ， 性本善 的觀點很是相似 ， 認為人都是有良心和自覺性的 ，只要條件合適 ， 員工一般會賣力地工作 。 要求員工很好地工作 ， 不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施 。 如果企業(yè)能夠采取正確的激勵措施 ， 員工不僅能夠在工作中約束自己 ， 自覺地完成所分配的工作任務(wù) ， 而且還會發(fā)揮自己的潛能 。 持有這種信念的管理者往往采用松散誘導(dǎo)的管理方式 ， 通過山東科技大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 15 與員工一起制訂目標的方式 ， 促使員工參與管理 ， 從而達到完成工作任務(wù)的目的 。 Y理論在近幾十年中越來越受到管理者的重視和應(yīng)用 。 日本推行的美國學(xué)者戴明的全面質(zhì)量管理方法就是建立在 Y 理論的基礎(chǔ)之上的 。 從表面上看 ， Y理論和 X理論是相互對立的 ， 但實際上它們是同一個問題的兩個側(cè)面 ， 而不是互不兼容的必選其一的 對立關(guān)系 ， 一位地強調(diào)一個方面顯然是片面的 。 我們也可以說 ， X 理論和 Y 理論是統(tǒng)一價值杠桿上的兩個不同終端 。 我們從兩者之中可以看出 ， 不管你怎樣看待員工 ， 對員工提出目標并進行管理是完全必要的 ， 既要尊重員工 ， 誘導(dǎo)他們自覺地工作 ， 又要制訂科學(xué)嚴謹?shù)墓芾碇贫?， 對員工進行一定的紀律約束 。 在這個價值杠桿上 ，左端是 X 理論式管理 ， 而右端是 Y 理論式管理 ， 管理的標點應(yīng)根據(jù)員工素質(zhì) 、 公司管理基礎(chǔ)和工作特點等條件靈活機動地進行滑動 。 在員工素質(zhì)比較差 、 公司管理基礎(chǔ)比較薄弱 、 生產(chǎn)力低下的公司 ， 管理標點應(yīng)該滑向左端 ， 反之應(yīng)向右端滑動 。 優(yōu)秀的管 理者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際狀況和員工的素質(zhì)特點 ， 善于運用這個杠桿 ， 講究管理藝術(shù) ， 將員工管理維持在一個高水平上 。 日本學(xué)者威廉 大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同的管理特點之后 ， 參照 X 理論和 Y 理論 ， 提出了所謂 Z 理論 ， 將日本的企業(yè)文化管理加以歸納 。 Z 理論 強調(diào)管理中的文化特性 ， 主要由信任 、 微妙性和親密性所組成 。 根據(jù)這種理論 ， 管理者要對員工表示信任 ， 而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè) 、 對待同事 ， 為企業(yè)而忠心耿耿地工作 。 微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解 ， 以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊 ， 增強勞動率 。 而 親密性強調(diào)個人感情的作用 ， 提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系 ， 為了企業(yè)的目標而共同努力 。 X 理論和 Y 理論基本回答了員工管理的基本原則問題 ， Z理論將東方國度中的人文壽光凱萊大酒店有限公司員工流失原因分析及對策 16 感情揉進了管理理論 。 我們可以將 Z理論看作是對 X理論和 Y理論的一種補充和完善 ， 在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活掌握制度與人性 、 管制與自覺之間的關(guān)系 ， 因地制宜地實施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法 。 ［ 6］ 彼得原理： 每個組織都是由各種不同的職位 、 等級或階層的排列所組成 ， 每個人都隸屬于其中的某個等級 。 彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯彼得在對組織中人員 晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后 ， 得出一個結(jié)論：在各種組織中 ,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位 。 彼得原理有時也被稱為向上爬的原理 。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后 ， 卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員 ， 而無所作為 。 對一個組織而言 ， 一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別 ， 就會造成組織的人浮于事 ， 效率低下 ， 導(dǎo)致平庸者出人頭地 ， 發(fā)展停滯 。 因此 ，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制 ， 不能因某人在某個崗位上干得很出色 ， 就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù) 。 將一名職工晉升 到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位 ， 不僅不是對本人的獎勵 ，反而使其無法很好發(fā)揮才能 ， 也給企業(yè)帶來損失 。 ［ 7］ 山東科技大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 17 3 壽光凱萊大酒店有限公司員工 流失現(xiàn)狀 公司簡介 山東壽光凱萊大酒店是一座嚴格按照國際五星級標準設(shè)計建造 ， 集餐飲 、 娛樂 、 住宿 、 休閑 、 健身于一體的多功能 、 綜合型 、 智能化的標志性建筑 。 酒店坐落于山東省壽光市北環(huán)路與文家路交叉口 ， 毗鄰全國最大的蔬菜批發(fā)市場 ， 百米樓高 19 層 ， 總建筑面積 37000 平方米 。 酒店擁有總統(tǒng)套房 、 貴賓套房 、 行政商務(wù) 、 豪華房 、 標準間等各類客房 227 間 ， 設(shè)備齊全 ， 規(guī)模宏大 ， 設(shè)施超前 。 酒店設(shè)有中西餐廳 、 宴會廳 、 大堂吧 、 日韓料理 、 高薪聘請粵港澳名廚大師親自主理高檔燕鮑翅參及精品粵菜 。 酒店還設(shè)有目前最先進點播系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)的銀河國際俱樂部 、盡享洗浴文化的海王星商務(wù)會館 、 另外設(shè)備一流的會議室 、 網(wǎng)吧 、 棋牌室 、茶藝室 、 健身房 、 美容美發(fā) 、 商務(wù)中心 、 精品商場 、 游泳館 、 球類運動場等設(shè)施應(yīng)有盡有 ， 為客人提供立體的 、 全方位的綜合性服務(wù) 。 是承接高檔次商務(wù) 、 會務(wù)的理想場所 。 壽光凱萊大酒店有限公司員工流失原因分析及對策 18 公司員工 流失現(xiàn)狀 20xx 年第一季度員工離職統(tǒng)計： 類 別 部 門 總?cè)藬?shù) （ 人 ） 流失人 數(shù) （ 人 ） 流失比率 財務(wù)部 23 7 % 行政人事部 8 1 % 工程部 12 6 50% 出品部 61 28 % 餐飲部 57 29 % 客房部 26 19 % 保安部 38 16 % 采購部 4 1 25% 前廳接待部 23 4 % PA部 37 14 % IT部 10 4 40% 銀河國際俱樂部 （ KTV） 16 2 % 海王星商務(wù)會館 （ 洗浴 ） 53 27 % 張建宏在 《 變酒店人才流失壓力為動力 》 中闡述 ， 一項統(tǒng)計表明 ， 北京 、 上海 、 廣東等地區(qū)的酒店員工平均流動率在 30%左右 ， 有些飯店甚至高山東科技大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 19 達 45%。 ［ 5］ 從此統(tǒng)計表不難看出 ， 作為酒店主要營業(yè)部門的餐飲部 、 客房部 、海王星商務(wù)會館 ， 其員工流失率均在 50%以上 ， 客房部員工流失率更是高達%， 遠高于 30%的平均流動水平 ， 導(dǎo)致凱萊酒店不得不封閉 4個樓層的客房來緩解客房部員工壓力 ， 造成酒店收入的直接性損失；而作為后勤 、 保障部門的工程部 、 出品部 、 保安部 、 PA部 、 IT部 ， 其員工流失率也在 40%左右 ， 造成酒店服務(wù)質(zhì)量明顯下降 ， 客戶滿意度降低 ， 不僅給酒店造成現(xiàn)時性的 經(jīng)濟與客戶源損失 ， 還為間接客戶源與未來收入造成不良影響 。 公司 員工 流失原因 酒店方面的原因 （ 1） 管理制度方面的問題 ① 管理制度整體缺乏創(chuàng)新 。 我們酒店業(yè)的管理制度大多數(shù)都是直接照搬國外 ， 沒有結(jié)合我國的根本國情和酒店業(yè)的實際情況 ， 因此在遇到問題的時候 ， 常常不能找到針對實際情況的解決辦法 。 再者 ， 我國的酒店行業(yè)與國外的酒店業(yè)在日常運作的過程中 ， 所面臨的環(huán)境 、 人員的構(gòu)成 、 競爭的對手都不相同 ， 與此同時 ， 我國對人力資源管理還缺乏比較系統(tǒng)而又科學(xué)的認知 ， 在一定程度上可以說是沒有具備真正意義上人力資源的管理 水平 ， 在管理過程中難免會出現(xiàn)一些問題 。 ② 用人觀念陳舊 。 酒店在招聘過程中缺乏系統(tǒng)的而具有戰(zhàn)略性的眼光 ，當(dāng)前我國的酒店業(yè)呈現(xiàn)出一種普遍的特點：員工學(xué)歷低 、 素質(zhì)低 。 隨著酒店業(yè)的快速發(fā)展 ， 當(dāng)前我國大專院校提供的人力資源還是相對比較充足的 ，但是由于人們對酒店行業(yè)的觀念還是停留在一般服務(wù)行業(yè)階段 ， 因此大專生 、 本科生酒店根本就留不住 ， 不能把用人和育人相結(jié)合 。 在對于員工的教育方面 ， 許多酒店都認為培訓(xùn)是一種成本 ， 不重視對員工的培訓(xùn) ， 大多壽光凱萊大酒店有限公司員工流失原因分析及對策 20 數(shù)都采用不培訓(xùn)或者是少培訓(xùn) 。 有些酒店做的比較好 ， 還是會對員工進行培訓(xùn) ， 但是基本上都是趕 形式 、 走過場 ， 多以應(yīng)付為主 ， 缺乏連貫性 、 系統(tǒng)性 、 計劃性 。 大多數(shù)酒店對人力資源的培訓(xùn)開發(fā) ， 只是停留在員工的短期培訓(xùn)層面 ， 沒有長期的發(fā)展目標 。 ③ 沒有建立穩(wěn)定的隊伍 。 酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)的重頭 ， 在薪資待遇上普遍偏低 ， 隨著國內(nèi)各種行業(yè)的興起 ， 就業(yè)機會不斷增加 ， 就業(yè)者的選擇機會也隨之加大 。 也就促使一些素質(zhì)較高的 員工 流向更有發(fā)展前途的其他行業(yè) ， 從而放棄在酒店發(fā)展的機會 。 最終導(dǎo)致大量 員工 流失 ， 同時由于我國的經(jīng)濟發(fā)展水平在地區(qū)間的差異 ， 大量酒店員工紛紛從內(nèi)地流入沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū) 。 另一個方面 ， 激勵機制不合理 ， 管理制度不完善 ， 用工制度使一些勞動力強度大 、 工作任務(wù)繁重 、 質(zhì)量要求高的一線員工的積極性減弱 。 從而導(dǎo)致相當(dāng)一部分員工跳槽 ， 員工 流失嚴重 ， 員工 較難穩(wěn)定 ， 給酒店的正常經(jīng)營帶來嚴重影響 。 （ 2）