【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 2．結(jié)合本案例，指出若收購甲工廠，KK集團(tuán)公司可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)或陷阱。3．對(duì)于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型（主并）企業(yè),并購的戰(zhàn)略目標(biāo)何在？在目標(biāo)公司搜尋與抉擇上應(yīng)確立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？4．單純從獲取資本利得的角度，你認(rèn)為該工廠是否值得購買？為什么？1．在企業(yè)集團(tuán)整個(gè)并購過程中，需要性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與主并企業(yè)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。4．從單純地獲取資本利得角度，甲工廠是否值得購買，判斷的標(biāo)準(zhǔn)是：甲企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值大于甲企業(yè)出價(jià)100萬元。具體可從以下方面分析：⑴收購一家公司首先所得到的既非資產(chǎn)、也非股權(quán)，而必須首先背負(fù)著所有的負(fù)債,此外還包括員工的安置費(fèi)甚至或有負(fù)債等。⑵對(duì)于所取得的資產(chǎn),也必須對(duì)其質(zhì)量,特別是變現(xiàn)能力加以慎重考察，因?yàn)椴⒎撬械馁Y產(chǎn)項(xiàng)目均具有實(shí)在的變現(xiàn)能力或變現(xiàn)價(jià)值，而變現(xiàn)能力的高低與賬面價(jià)值并無多大的關(guān)系。⑶就本案例案中的甲工廠而言,表面上看來似乎很合算,存在著1400(1500－100)萬元的賬面上的“資本利得”，但結(jié)合該企業(yè)出售的原因分析，由于其設(shè)備等均相當(dāng)老化，5000萬元賬面資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值勢(shì)必大打折扣,以至可能遠(yuǎn)低于3500萬元的負(fù)債,加上須承擔(dān)的員工安置費(fèi)等,購買甲工廠所謂的1400萬元的“資本利得”可能是一個(gè)根本不存在的“餡餅”而已，甚至甲工廠的價(jià)值為負(fù)值。四、預(yù)算管理濰坊亞星集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐和探索方面，可謂 “ 重拳 ” 頻出，在 “ 亞星購銷比價(jià)管理 ” 已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部取得明顯的管理效益、在社會(huì)上引起廣泛關(guān)注和推廣之后，又扎扎實(shí)實(shí)地推出了我們所看到的 “ 全面預(yù)算控制制度 ”。對(duì)這種勇于創(chuàng)新、管理至上的企業(yè)精神我們深表敬佩，同時(shí)我們認(rèn)為亞星集團(tuán)在預(yù)算管理上的種種做法也為企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際運(yùn)作提供了有益的啟示。 啟示一：全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵  亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為 “ 所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括： ① 用來規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果； ② 財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)； ③ 評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)； ④ 利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向； ⑤ 利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?看到這些，我們不難理解西方一些跨國集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而我們的一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。 啟示二：預(yù)算編制有哪些技巧或策略  全面預(yù)算控制制度是個(gè)系統(tǒng)管理制度，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織，其中預(yù)算編制工作也是如此。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中 “ 先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則 ”、“ 自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序 ” 和 “ 預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤 ” 等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施 “ 全方位、全過程和全員工 ” 的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在 “ 現(xiàn)金至售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等；及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。啟示三：如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 沒有規(guī)矩，不成方圓。有了規(guī)矩，還必須認(rèn)真地去畫方畫圓。全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在 4% ～ 5% 以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算實(shí)施過程中，不可避免存在這樣一個(gè)問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是： ① 預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。不能因此而低估預(yù)算管理的功能，也不能因此否定預(yù)算管理，也許正是因?yàn)楦蓴_企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)外因素十分復(fù)雜，企業(yè)才迫切需要通過預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)策劃和安排。② 預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③ 在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。 啟示四：推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握  從本案例介紹的情況分析，我們認(rèn)為這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握： ① 完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。只有這樣才能具體明確企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東大會(huì))、董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))、經(jīng)理層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))和監(jiān)督機(jī)構(gòu)(監(jiān)事會(huì))的權(quán)責(zé)關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)預(yù)算是這種關(guān)系和機(jī)制的紐帶。但也不能低估全面預(yù)算管理對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的作用，它們是相得益彰的。② 規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。基礎(chǔ)工作薄弱、組織機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程混亂是推進(jìn)預(yù)算管理的最大障礙。③ 企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④ 堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。動(dòng)態(tài)考評(píng)是在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的，對(duì)于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的及時(shí)確認(rèn)和處理，其基本組織過程仍然包括實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的比較差異、責(zé)任分析和差異處理三個(gè)環(huán)節(jié)。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)考評(píng)強(qiáng)調(diào)及時(shí)反饋，及時(shí)處理，實(shí)行的是即時(shí)考評(píng)，具體考評(píng)期間的確定依信息系統(tǒng)的反饋速 度而定。對(duì)于每天都有關(guān)于實(shí)際完成情況的統(tǒng)計(jì)資料的預(yù)算指標(biāo)，可以按天