【文章內容簡介】 我們根據生產經營的需要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資?！眴挝回撠熑嗽诜ㄍド辖忉屨f。法院依據《勞動合同法》等法律判決如下：法院審理后發(fā)現(xiàn)，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據。法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調整崗位所依據的事實及調整崗位的合理性。據此法院判決單位補齊劉先生的工資并賠償2萬多元。問答題：(1)根據上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產生的主要原因？答：單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協(xié)商；而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。(2)案例中該公司如何遵守并認真貫徹執(zhí)行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平？答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平；勞動合同法中對員工的崗位有了規(guī)定，其中就有：勞動合同的變更必須雙方都同意，協(xié)商一致，也就是說，如果雙方協(xié)商不一致，比如勞動者不同意，就不能改變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。[案例]某電子公司薪酬發(fā)放方案[案例]某電子公司的績效考核與薪酬管理(1)原則：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。(2)依據：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。(3)特點：強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。(4)方法：①根據對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數；③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。基本工資十崗位工資X公司系數錯部門系數錯個人績效系數問答題：(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？答：基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：第一步，組織付酬原則與政策的制定；第二步，工作設計與工作分析；第三步，工作評估；第四步，工資結構設計；第五步，工資狀況調查及數據收集；第六步，工資分級與定薪；第七步，工資制度的執(zhí)行控銣與調整。(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發(fā)放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執(zhí)行這一法律，并進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平？答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平。第一，及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資?！钡诙?，用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。第三，在決定有關勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓等贏接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應當與職工代表或工會平等協(xié)商確定。第四，政府也要建立健全協(xié)調勞動關系三方機制，共同研究鰓決有關勞動關系的重大問題。我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的