【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng)計方法：分層法、因素分析法、排列圖法、直方圖法。危險源辨識方法：專家調(diào)查法（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法），安全檢查表法。廢水處理分為物理法（篩濾、沉淀、氣?。?、化學(xué)法、物理化學(xué)法（吸附法、反滲透法、電滲析法）、生物法。固體廢物的處理方法為回收利用、減量化處理、焚燒、穩(wěn)定和固化、填埋。索賠費用的計算方法：實際費用法、總費用法、修整的總費用法。十五核心項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。業(yè)主是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此業(yè)主方的項目管理是項目管理點的核心。建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計和施工的組織集成，促進設(shè)計和施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的，多數(shù)采用變動總價合同。項目目標動態(tài)控制的核心在項目實施過程中定期進行項目目標計劃值和實際值比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。施工成分分析中：成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。施工成本控制中：分析是核心，糾偏是最實質(zhì)性一步。大型建設(shè)工程項目總進度目標論證核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。建設(shè)工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)運行的核心機制即動力機制。施工組織設(shè)計文件以施工技術(shù)方案為核心。事前預(yù)控以施工準備工作為核心。承發(fā)包人之間所進行的建設(shè)工程項目竣工驗收，通常分為驗收準備，初步驗收和正式驗收三個環(huán)節(jié)。整個驗收過程以監(jiān)理工程師為核心進行竣工驗收的組織協(xié)調(diào)。安全生產(chǎn)責(zé)任制是最基本的安全管理制度，是所有安全生產(chǎn)管理制度的核心?？v向是各級人員的安全生產(chǎn)責(zé)任制，橫向是各個部門的安全生產(chǎn)責(zé)任制。一級要素，二級要素，核心要素，輔助性要素。詳細評審是評標的核心，是對標書進行實質(zhì)性審查，包括技術(shù)評審和商務(wù)評審。利用信息技術(shù)進行信息管理的核心手段是基于互聯(lián)網(wǎng)的信息處理平臺。第三篇：建設(shè)工程項目管理心得建設(shè)工程項目管理心得萬尚地產(chǎn)發(fā)展有限公司 潘瑞良“敬業(yè)務(wù)實、團隊合作、開拓創(chuàng)新”是實現(xiàn)工程文明安全、品質(zhì)優(yōu)良，提高效率、爭創(chuàng)一流的保證。我所在的團隊正是按這進行工程管理，相繼獲得了“南京市優(yōu)良、軍區(qū)優(yōu)良、江蘇省文明工地、太湖杯、揚子杯”等殊榮。工程建設(shè)必須做好預(yù)測、預(yù)控，加強全過程度動態(tài)管理，以“事先交底、事中復(fù)核、事后驗收、全局控制”的管理工作思路，切實做好管理工作。具體應(yīng)做好以下幾點：一、建立完善的管理保證體系建立以經(jīng)理負責(zé)和項目工程師（技術(shù)負責(zé)人）主管的優(yōu)秀管理隊伍。確立項目管理組織，建立一套科學(xué)的組織保證體系，使項目管理職能做到全方位，用全面管理的原理、思想和方法，開展全面管理、強化全員意識，形成了全員、全方位，全過程的管理網(wǎng)絡(luò)，將此管理程序貫穿于全過程的施工各環(huán)節(jié)中。完善內(nèi)部團隊協(xié)調(diào)工作：在項目管理工作中，以項目經(jīng)理為中心，管理員、班組均做好協(xié)調(diào)配合，做到“精誠團結(jié)、合作和諧”；才能確保工程的順利建設(shè)。完善安全、質(zhì)量管理組織措施：項目經(jīng)理部應(yīng)有專職安全、質(zhì)量員，項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人對安全質(zhì)量全面負責(zé)——在整個施工過程中，嚴格全面實行責(zé)任制。管理職責(zé)：充分、明確的責(zé)任和權(quán)利，能夠自主地監(jiān)督工程安全、質(zhì)量問題，提出解決問題的辦法并能執(zhí)行正確的指令。建立項目安全、質(zhì)量管理程序：根據(jù)“三合一”體系要求建立一整套規(guī)范的項目管理程序，自準備、開工、施工過程管理做好預(yù)控、驗收，用戶回訪與維修，工程創(chuàng)優(yōu)，形成一整套統(tǒng)一、完整、系統(tǒng)的實施程序。二、工程質(zhì)量的預(yù)控嚴把材料關(guān)：（1）供應(yīng)商均要采用全方位、多角度的選擇方式，以產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、價格合理、施工成品質(zhì)量優(yōu)良為材料選型、定位的標準。建立供應(yīng)商檔案，從中擇優(yōu)確定信譽最好的供應(yīng)商。（2）首先應(yīng)做好材料選樣定樣，進行樣品封存。嚴格執(zhí)行檢查制度，收發(fā)料人員應(yīng)做好臺賬，及時收集出廠證明資料及產(chǎn)品合格證。加強開工前的圖紙會審工作：組織現(xiàn)場管理人員以及班組負責(zé)人員進行圖紙的規(guī)范學(xué)習(xí)，使管理層全員充分了解設(shè)計意圖，及時找出圖紙中存在的問題，并將情況及時反饋給業(yè)主和設(shè)計單位。全過程實行預(yù)測預(yù)控：（1）以施工組織設(shè)計、方案為龍頭，構(gòu)筑工程技術(shù)基礎(chǔ)，保證工程安全、質(zhì)量和進度。方案一旦確定不能隨意更改，如必須修改應(yīng)通過論證后進行。（2）制定完善施工進度、材料設(shè)備進場、勞動力、現(xiàn)場文明施工、技術(shù)保障、成本控制等計劃，做到各項工作有序，減少管理隨意性。（3）過程控制有效是利用例會、講評、預(yù)控等，建立樣板引路和“三檢”制度。（4）抓好關(guān)鍵控制點，即根據(jù)關(guān)鍵特征，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)置專項管理的原則，設(shè)立管理小組。（5）對已完成的半成品進行保護，如對鋁合金、木門等做好表面防護，地磚、地坪等養(yǎng)護期內(nèi)的保護，對已完成的房間上鎖、樓梯欄桿包裹、踏步鋪設(shè)保護板幾有條件時樓梯道局部進行封閉。（6）在組織施工過程中，重點突出安全、質(zhì)量，首先一切服從安全要求。使工程始終處于受控狀態(tài)。（7）積極開展QC小組活動，針對項目關(guān)鍵疑點難點，如深基坑開挖、高大模板、屋面地下室抗?jié)B漏等，開展群眾性QC活動，攻難點，保證分部一次驗收成功。（8）學(xué)習(xí)借鑒外部先進經(jīng)驗，樹立名牌意識，以“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”及“百年大計、質(zhì)量第一”的方針，緊緊圍繞“既定目標”打好品牌戰(zhàn)。（9）工作例會制度召開周例會，總結(jié)上周情況，布置下周工作。根據(jù)具體情況，定時間、定人、定措施解決存在問題，項目經(jīng)理部應(yīng)監(jiān)督落實問題的解決情況。促進對外交流：（1）組織外部觀摩學(xué)習(xí)，進行交流。（2）收集他人創(chuàng)優(yōu)資料，使資料編寫與管理少走彎路。（3）聽取意見及建議，取長補短。三、施工過程質(zhì)量控制分部工程的質(zhì)量必須全部合格，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程打好基礎(chǔ)。四、資料收集：專職資料員對工程資料進行收集、整理、建臺帳，原始資料及時、正確、齊全、真實、同步，專人負責(zé)圖文影像資料來正確反映工程質(zhì)量、安全文明施工情況，長久保存。第四篇：一級建造師培訓(xùn)建設(shè)工程項目管理考點總結(jié)建設(shè)工程項目管理精講知識點總結(jié) LZ201000建設(shè)工程項目的組織與管理P1建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段、使用階段。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。P2建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。P3二、施工方項目管理的任務(wù)包括施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制；施工質(zhì)量控制；施工全同管理施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等（三控一管一協(xié)調(diào)）P13（二）建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢（1）項目管理作為一門學(xué)科，30多年來在不斷發(fā)展：傳統(tǒng)的項目管理是該學(xué)科的第一代，多項目管理（Program Management）是第二代 組合管理是第三代 變更管理是第四代(2)將項目決策階段的開發(fā)管理（DMDevelopment Management）、實施階段的項目管理（PM—Project Management）、使用階段的設(shè)施管理（FM—Facility Management）集成項目全壽命管理（Lifecycle Management）。P14二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外還有人的因素、方法與工具 P15三、組織論和組織工具（必考）組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，包括：項目結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；工作任務(wù)分工表；管理職能分工表；工作流程圖等（三圖二表）P20基本的組織結(jié)構(gòu)模式組織的三個重要的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖。P21常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個組織 系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。（重點要看）每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。一個工和部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。P22（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。P23在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個，當(dāng)縱向和橫向 工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策。P34 掌握合同結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)中用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。P3536熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：1）項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析2）項目目標的分析和再論證3）項目實施的組織策劃（尤其注意重點）工作內(nèi)容： 業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)； 任務(wù)分工和管理職能分工；項目管理工作流程；建立編碼體系。4）項目實施的管理策劃5）項目實施的合同策劃 6）項目實施的經(jīng)濟策劃 7）項目實施的技術(shù)策劃 8）項目實施的風(fēng)險策劃等P38一、施工總承包施工總承包模式的5個特點要重點看，達到理解。P39（一）施工總承包管理施工總承包管理模式的5個特點要記住，（第5個特點：組織與協(xié)調(diào)方面是重點）P42建設(shè)項目工程總承包主要有設(shè)計施工總承包（DB）和設(shè)計采購施工總承包(EPC)兩種方式。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到項目建設(shè)增值的目的。P45建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》對項目管理規(guī)劃作了解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)該對項目管理 的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在這個規(guī)范中，把項目管理規(guī)范分成兩個類型： 項目管理規(guī)劃大納和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。P48 了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》規(guī)定：216。 項目管理規(guī)劃大納應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。216。 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。（題點 可考準編制）P50施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和售后服務(wù)的不同可分：施工組織總設(shè)計 ；單位工程施工組織設(shè)計； 分部（分項）工程施工組織設(shè)計P53掌握項目目標動態(tài)控制的方法項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。（以前考過的考點）項目目標動態(tài)控制的工作程序（圖LZ2010711動態(tài)控制原理圖PDCA循環(huán)）第一步：項目目標動態(tài)控制的準備工作第二步：在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制第三步：如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步P5455 LZ201072 掌握進度動態(tài)控制的方法運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟：工程進度目標的逐層分解在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制按照進度控制的要求，收集工程進度實際值。定期對工程進度的計劃值和實際值進行比較。通過工程進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。LZ201073 掌握投資動態(tài)控制的方法運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟：項目投資目標的逐層分解在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制（以下內(nèi)容考過2次，要特別注意）工程合同價與工程概算的比較工程合同價與工程預(yù)算的比較工程款支付與工程概算的比較工程款支付與工程預(yù)算的比較工程款支付與工程合同價的比較工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較P5657掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)施工企業(yè)項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定人代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程 項目上的代表人。建造師一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位。P60項目人力資源管理項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理 的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目