【文章內(nèi)容簡介】 體育、海外、少兒、電影等專業(yè)頻道的開播。主持人明星化, 頻道CI 形象設(shè)計(jì)與節(jié)目宣傳推廣, 大型活動的策劃與炒作, 新聞播報(bào)的口語化與個性化等。在節(jié)目上,以《焦點(diǎn)訪談》、《東方時空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類節(jié)目成為熱點(diǎn)。此外, 這一階段央視的各種節(jié)目全面提升, 體育節(jié)目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經(jīng)無出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊(duì)伍終于露出大牌的氣象。同時，無錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運(yùn)作初顯端倪。內(nèi)外因素，推動了央視的改革, 使得央視擴(kuò)張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進(jìn), 頻道專業(yè)化初顯端倪。通過競爭刺激了各個欄目的改進(jìn), 節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過這一系列的改革，央視進(jìn)而更加鞏固了自己的霸主地位。 全面改革階段（簡介）全面改革階段，是問題研究的重點(diǎn)階段。在此僅簡述，此階段中央視的大致變化，后文再進(jìn)行細(xì)致探討。此階段，央視正從國有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國有企業(yè)單位, 財(cái)政上自負(fù)盈虧,人事管理上實(shí)行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺級干部外, 其余員工取消干部編制, 而實(shí)行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴(kuò)張至12 頻道。同時，以頻道專業(yè)化欄目精品化為宗旨, CCTV 對各頻道進(jìn)行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構(gòu)專業(yè)財(cái)經(jīng)頻道。同時，推進(jìn)頻道專業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報(bào)紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂、少兒、財(cái)經(jīng)、影視雜志成績突出；加強(qiáng)央視國際網(wǎng)站的改造, 并涉足寬帶互動電視，力圖在未來的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對外合作上，先后與新聞集團(tuán)時代華納、香港TVBS、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議, 開始進(jìn)入國際市場。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 央視改革的背景：一、國際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢。20世紀(jì)80年代以來，在激烈的國際競爭中，BBC, NHK,ABC, CNN等國際電視媒體為了提高對外部競爭環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進(jìn)行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國際電視媒體提升核心競爭力的基本方式之一。在國內(nèi)，近來，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團(tuán)等大型國有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強(qiáng)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變原來的“多層管理結(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。二、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)推動了改革。長時期以來，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實(shí)行了“臺—中心—部(處)—科組(欄目)”四級的管理模式。從組織理論上說，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標(biāo)的。隨著電視臺事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。三、央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂立臺、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專業(yè)臺、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目內(nèi)容日益讓其失去與其他電視臺的競爭優(yōu)勢。四、中心制管理模式開始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級多，中心到欄目之間有4至5個管理層級，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。五、央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨(dú)管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報(bào)批手續(xù)煩雜，管理機(jī)制本身就不鼓勵直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會造成新聞頻道的分崩離析，很難向前發(fā)展。六、央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費(fèi)。央視在人力物力財(cái)力的配置上十分雄厚，因此也開發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費(fèi)、利用率低。因此央視亟需通過改革來優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。無論是20世紀(jì)90年代進(jìn)行的國務(wù)院機(jī)構(gòu)精簡，還是其他事業(yè)單位機(jī)構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多的問題，通過加強(qiáng)管理來提高經(jīng)濟(jì)效益。相對于央視而言，從1998年以來，發(fā)生過幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢來說，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場反饋和進(jìn)行欄目管理體制改革是央視改革的重心。1998年，頻道制管理開始進(jìn)入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進(jìn)專業(yè)化、欄目個性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點(diǎn)進(jìn)行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV9英語國際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺應(yīng)運(yùn)而生。2001年，原西部頻道（CCTV12）實(shí)施頻道制管理改革試點(diǎn)。2003年，撤銷了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項(xiàng)原則”組建資訊、財(cái)經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級組織管理機(jī)構(gòu)，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對欄目管理。初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室。建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺。試行《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級管理的低效，實(shí)現(xiàn)頻道—欄目的兩級管理，并且減少了管理成本。2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。通過幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實(shí)施完善《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》。實(shí)行經(jīng)費(fèi)、設(shè)備使用月報(bào)制度。探索業(yè)務(wù)人員的層級設(shè)計(jì)。為配合“專業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。2006年，體育頻道和少兒頻道開始進(jìn)行頻道制改革。2010年8月1日，中央電視臺全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨(dú)立頻道。改革以來，中央視臺各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動、新編排涌現(xiàn)。央視頻道制改革中,頻道制管理實(shí)行成本核算,欄目制片人直接對頻道總監(jiān)負(fù)責(zé),打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級體制，建立扁平化運(yùn)行架構(gòu)。改革后，實(shí)行頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)制,使頻道成為中央電視臺節(jié)目運(yùn)行和管理的基本單位。頻道實(shí)行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負(fù)責(zé)制。每個頻道設(shè)一個頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)營，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對負(fù)責(zé)的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺長聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級機(jī)構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實(shí)施標(biāo)志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。與此同時，在欄目管理方面，2002年開始實(shí)施了較為科學(xué)的節(jié)目評估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評價和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀(jì)八九十年代,西方國家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強(qiáng)競爭力,推行了節(jié)目測評和欄目末位淘汰制度。為了增強(qiáng)市場競爭能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺總編室出臺《節(jié)目綜合評價體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個欄目被末位淘汰；2004年末,13個欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個欄目被末位淘汰。這個體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評價的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評價指標(biāo)來進(jìn)行評價分析。欄目的綜合評價指標(biāo)簡稱‘三項(xiàng)指標(biāo),一把尺子’?？陀^評價指標(biāo)是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值。主觀評價指標(biāo)是綜合專家、領(lǐng)導(dǎo)對欄目評議及觀眾對欄目的滿意度的量化值。成本評價指標(biāo)是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評價指標(biāo)是指綜合了欄目客觀評價、主觀評價、成本評價三項(xiàng)指標(biāo)之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺共12個頻道363個欄目。截止2007年，全臺19個開路頻道，欄目總數(shù)為417個。在此期間，全臺累計(jì)警示欄目409個（次），淘汰或取消欄目113個。節(jié)目綜合評價和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺還在人事管理、財(cái)務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進(jìn)行了全方位改革。央視在很長的生產(chǎn)經(jīng)營中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運(yùn)作模式。這一運(yùn)作模式是與我國的政治制度分不開的。并且我國的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場不可能完全放開，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運(yùn)作的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)主要靠在市場上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔(dān)為社會提供公共產(chǎn)品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運(yùn)行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺自行制作為主。在有線電視沒有全面鋪開的時代，專業(yè)化頻道還沒有出現(xiàn)，包括中央電視臺在內(nèi)的國內(nèi)電視臺大多僅擁有一兩個無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨(dú)立性很小，層級較多、信息傳遞程序縝密，臺里實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機(jī)關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場供不應(yīng)求的時期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達(dá)到必要的規(guī)模和效率，同時也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國電視產(chǎn)業(yè)的競爭格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺以頻道資源為單位來設(shè)立一個有相當(dāng)自主權(quán)的利潤中心，相對獨(dú)立地進(jìn)行日常運(yùn)營，每個頻道都是一個職能型的播出機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責(zé)更加相稱，節(jié)目的設(shè)計(jì)策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~具體到頻道運(yùn)作上來說，在央視現(xiàn)有的頻道制運(yùn)作管理模式下，在臺任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負(fù)責(zé)。頻道制形成了特定的運(yùn)作方式：頻道總監(jiān)對頻道各項(xiàng)工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財(cái)務(wù)、推廣、經(jīng)營等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項(xiàng)工作的組織與實(shí)施。改制后，各節(jié)目組不再從屬于原中心，而改為播出所在頻道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財(cái)經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過“中心部門科組欄目”的途徑多層級由上而下逐級管理，使電視臺的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺和綜合部，同時在電視臺層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購中心。內(nèi)容采購中心專門負(fù)責(zé)節(jié)目引進(jìn)的版權(quán)購買等對外活動；大型節(jié)目制作中心、公共平臺和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺，但是電視臺也并不能借此兩中心對欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)?？偟脕碚f，頻道制改革是把原先電視臺各個中心專業(yè)化后升級為不同的頻道，同時取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級與下級部門的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對來說比較簡單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會以利益最大化作為出發(fā)點(diǎn)，導(dǎo)致利益團(tuán)體對利益空間的爭奪、對利益邊界的侵占將會空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實(shí)行“臺