【文章內(nèi)容簡介】 界外設(shè)施／HDPE／PP等裝置的基礎(chǔ)工程設(shè)計工作。南海項目由于前期準(zhǔn)備時間比較長，從1997年可研批復(fù)到2000年才發(fā)出招標(biāo)書，所以CSPC有足夠的時間在前期準(zhǔn)備中做了大量的工作，為項目的執(zhí)行打下了一個良好的基礎(chǔ)。其中，完成的主要工作有：與專利商簽訂合同，設(shè)計基礎(chǔ)文件包的編制，可行性研究報告的編制，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（DEP）的編制，招標(biāo)文件（ITB）編制。項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段，共58個月，至2005年10月投產(chǎn)。定義階段：計劃18個月完成，包括2個月的投資決策期。實施階段：計劃40個月完成。該項目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC（項目管理承包）管理模式，由PMC代表業(yè)主對項目工程建設(shè)全過程進(jìn)行管理。，PMC商務(wù)報價主要由兩個部分構(gòu)成：PMC所投入的人工時成本利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節(jié)約工程建設(shè)投資獎勵金。PMC將充當(dāng)業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項目管理隊伍充分聯(lián)盟以實現(xiàn)項目目標(biāo)。PMC將設(shè)法通過定義階段和實施階段實現(xiàn)項目的完成。PMC將負(fù)責(zé)的定義階段的交付文件，包括：在中國境內(nèi)和境外的運(yùn)行中心獨立工作，完成基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件和獲得中國政府對初步設(shè)計的批準(zhǔn)、完成對執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進(jìn)度計劃。負(fù)責(zé)HSE、價值工程及項目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機(jī)構(gòu)參與的總的采購策略的優(yōu)化。在實施階段，PMC將管理詳細(xì)設(shè)計（主要由中國設(shè)計院執(zhí)行），通過EP合同及獨立的施工C合同，和／或EPC合同來管理采購和施工（中國施工單位），同時直接管理試車工作直到RFSU（readyforstartup）生產(chǎn)準(zhǔn)備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開車和項目性能檢測。PMC的分支機(jī)構(gòu)可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標(biāo)商的名單中，執(zhí)行公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元所定義的設(shè)計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎(chǔ)而被授標(biāo)，并且PMC的分支機(jī)構(gòu)如投標(biāo)此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標(biāo)和授標(biāo)工作。南海項目是一個相對而言比較典型和規(guī)范的PMC項目，業(yè)主對PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對PMC工作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。相應(yīng)地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風(fēng)險也可以由PMC分擔(dān)。雖然在項目建設(shè)期由于PMC的費(fèi)用一次性投入可能比較大，但考慮到將來建設(shè)人員的轉(zhuǎn)遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費(fèi)用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗的業(yè)主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合，各取優(yōu)勢，互相彌補(bǔ)，從項目執(zhí)行的總體效果上看是好的。二、揚(yáng)巴IPS項目中外雙方各出資50％。揚(yáng)巴一體化石化基地項目（簡稱IPS項目）的工程建設(shè)組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組（IMT）負(fù)責(zé)一體化項目的實施。聯(lián)合管理組由項目主任組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，主任組設(shè)主任一名，直接對合資公司總裁負(fù)責(zé)；副主任一名和執(zhí)行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執(zhí)行主任負(fù)責(zé)IMT的日常工作，并對兩位主任負(fù)責(zé)。：第一階段從2000年11月至2001年1月，共3個月。主要任務(wù)是人員動員和制定規(guī)章制度。即項目定義階段。第二階段從2001年2月至2002年6月，共17個月。主要任務(wù)是開展并完成主要工藝裝置基礎(chǔ)設(shè)計和EPC招投標(biāo)。即基礎(chǔ)設(shè)計階段。第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務(wù)是實施EPC并達(dá)到全面機(jī)械竣工。即實施階段。項目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團(tuán)隊，但是不同于南海PMC的是，F(xiàn)D公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機(jī)構(gòu)和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等；但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責(zé)和風(fēng)險規(guī)定得不是很清楚。業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時付費(fèi)合同，有固定單價和總的人工時數(shù)，而且有最高費(fèi)用限制。費(fèi)用的構(gòu)成和南海項目相似，包括固定成本和利潤十獎勵，而且IMT定期聘請第三方對PMC的工作進(jìn)行檢查和審計，包括質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面；審計結(jié)果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截止目前已經(jīng)超出原先報價的預(yù)算工時，但是基于IMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當(dāng)程度上的許可。三、賽科項目（漕涇乙烯工程）中外雙方各出資50％，外方是英國BP公司，BP公司在國際上幾個大的業(yè)主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強(qiáng)的基建能力和經(jīng)驗，在項目執(zhí)行中有相當(dāng)?shù)臎Q策力度。賽科項目的管理體制是董事會領(lǐng)導(dǎo)下IPMT負(fù)責(zé)制。IPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機(jī)構(gòu)。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔(dān)任，AMEC派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助的工作分兩階段進(jìn)行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎(chǔ)設(shè)計包為標(biāo)志。第二階段為實施階段，工藝包設(shè)計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規(guī)定BP提供的專利技術(shù)文件達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)計的深度，此外也有為加快建設(shè)進(jìn)度的要求。IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)主任一名（由中方擔(dān)任）、副主任一名（由BP擔(dān)任）。下設(shè)6個職能部門：控制部、技術(shù)部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設(shè)經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時另設(shè)5個項目組直接分管項目。項目經(jīng)理由實施部派出，同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實施階段后，IPMT的機(jī)構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)調(diào)整。賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術(shù)來源的限制，基本采用定向議標(biāo)的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔(dān)EP＋C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP＋C的合同，中方承包商獨立承擔(dān)或為主承擔(dān)的是EPC合同。另外通過招標(biāo)選擇中方的監(jiān)理公司承擔(dān)建設(shè)監(jiān)理。賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業(yè)主管理（或基建指揮部管理）模式。項目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團(tuán)隊來負(fù)責(zé)，而且在各工作包上是由承包商來承擔(dān)部分設(shè)備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進(jìn)行定義階段的工作。比如在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的準(zhǔn)備上，一般應(yīng)該由業(yè)主委托一個分承包商結(jié)合業(yè)主的要求和習(xí)慣在對工作包進(jìn)行發(fā)包之前編制本項目的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，這樣也便于投標(biāo)商進(jìn)行投標(biāo)報價和合同談判。賽科項目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調(diào)能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMC那樣有明確的責(zé)任和利益。從目前的咨詢費(fèi)用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強(qiáng)，這種模式下中方的控制能力將會受到很大制約。對比上述3個項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚(yáng)巴IMT項目是半業(yè)主半PMC、漕涇項目應(yīng)該是業(yè)主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。第三篇：昆侖租賃助力四川石化項目建設(shè)促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合 拓寬融資渠道 控制融資風(fēng)險昆侖租賃助力四川石化項目建設(shè)中國石油網(wǎng)消息（記者 張佳維）8月23日，四川石化有限責(zé)任公司與昆侖金融租賃有限公司簽訂融資租賃合同，由四川石化公司租入其按30億元人民幣代價轉(zhuǎn)讓予昆侖租賃公司的租賃資產(chǎn)，資金全部用于四川石化煉化一體化項目建設(shè)。四川石化與昆侖租賃共同攜手，在發(fā)揮中國石油金融板塊優(yōu)勢，促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，拓寬融資渠道，控制融資風(fēng)險，實現(xiàn)中國石油股份公司有息債務(wù)與投資項目直接匹配方面，進(jìn)行了有益的探索和實踐。簽字儀式上，集團(tuán)公司黨組成員、總會計師王國樑充分肯定雙方采取融資租賃方式推動集團(tuán)公司產(chǎn)融結(jié)合，加強(qiáng)合作的做法。他說，發(fā)展金融業(yè)務(wù)、加快產(chǎn)融結(jié)合特色發(fā)展是集團(tuán)公司加快建設(shè)綜合性國際能源公司戰(zhàn)略的重要組成部分。這次四川石化公司與昆侖金融租賃公司的合作，是一個良好的開端。項目的成果以及合作經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)和借鑒，并在實踐中不斷探索和創(chuàng)新，不斷豐富完善與集團(tuán)公司金融板塊單位合作的內(nèi)容與方式，共同推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展，實現(xiàn)資源、信息共享，以融促產(chǎn)，實現(xiàn)整體協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化。作為集團(tuán)公司油氣主業(yè)通過融資租賃方式運(yùn)作的第一個大項目，這次融資采用的是融資性售后回租方式，即四川石化將其擁有的年80萬噸乙烯等5套化工裝置設(shè)備的名義所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給昆侖租賃。昆侖租賃向其支付轉(zhuǎn)讓價款，四川石化再從昆侖租賃租回上述裝置設(shè)備。租賃期限為8年，其中前2年為寬限期（只付息不還本），租賃期間，按照合同約定支付租金，租賃期結(jié)束，四川石化以名義價格1萬元留購上述裝置設(shè)備。據(jù)悉，“十二五”期間，集團(tuán)公司將繼續(xù)在規(guī)模油氣區(qū)開發(fā)、大型煉化基地建設(shè)、油氣儲運(yùn)設(shè)施建設(shè)、成品油骨干管網(wǎng)和成品油銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面保持必要的投資規(guī)模，需要金融企業(yè)加快產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)融合，提供低成本、優(yōu)質(zhì)可靠、靈活便捷的籌融資及結(jié)算等服務(wù)支持。這次融資租賃不僅充分利用了昆侖租賃公司的金融優(yōu)勢，深化融資方式創(chuàng)新，拓寬融資渠道，及時、高效地保障中國石油股份公司戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求，而且降低了之前四川石化項目建設(shè)由中國石油股份公司全額承擔(dān)委托貸款的資金風(fēng)險，同時還有效推進(jìn)了股份公司有息債務(wù)精細(xì)化管理，實踐投資項目的籌融資能力與項目投資回報能力的匹配，資金運(yùn)行與企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流的匹配。促進(jìn)四川石化進(jìn)一步加強(qiáng)精細(xì)化管理，提高盈利能力，保障償債能力，有效提升煉化項目管理水平。集團(tuán)公司川渝協(xié)調(diào)組、昆侖租賃公司、四川石化公司，以及其他中國石油川渝地區(qū)公司負(fù)責(zé)人出席簽字儀式。第四篇：綠茶項目合資商務(wù)談判計劃書A綠茶項目合資商務(wù)談判計劃書我方：午子綠茶公司有限責(zé)任公司對方：華之杰塑料建材有限公司一、談判時間：二、談判地點：三、談判團(tuán)隊組成主談：（公司談判全權(quán)代表）：決策人：(負(fù)責(zé)重大問題的決策)：資金顧問：(負(fù)責(zé)資金問題)：技術(shù)顧問：(負(fù)責(zé)技術(shù)問題)：四、談判前期調(diào)查我方公司背景分析:（1）良好的社會責(zé)任與品牌區(qū)域品牌：午子品牌綠茶產(chǎn)自美麗而神秘的某省,它位于中國的西南部,海拔超過2200米。四季雨量充沛，氣候溫和。在歷史上久負(fù)盛名，被列為貢品。優(yōu)越的生態(tài)環(huán)境形成了午子綠茶獨特優(yōu)異的內(nèi)在品質(zhì)：富含鋅、硒、氨基酸、茶多酚、兒茶素、維生素等多種人體必需的微量元素和有益成份，其含量均超出全國一般綠茶水平。茶多酚具有降脂,降壓,減少心臟病和癌癥的發(fā)病機(jī)率。同時,它能提高人體免疫力,并對消化、防疫系統(tǒng)有益。稅收：午子綠茶公司每年實現(xiàn)稅收500余萬元，也因此帶動了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，為當(dāng)?shù)刎斦杖氲脑黾犹峁┝丝赡?。扶貧：綠茶產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶動了山區(qū)廣大茶農(nóng)脫貧致富奔小康和新農(nóng)村的建設(shè)。公司與全縣16個鄉(xiāng)鎮(zhèn)48個茶場500戶茶農(nóng)建立