【文章內(nèi)容簡介】 ，有意識地加強下屬溝通，防止過度的獨裁再度產(chǎn)生。（3）建立、完善組織內(nèi)部的激勵機制，充分調(diào)動職工的積極性，促進企業(yè)發(fā)展。（4）做好包括廠長在內(nèi)的管理人員的培訓工作，提高領導者的素質(zhì)，適應現(xiàn)代企業(yè)對領導者的要求?？ǖさ念I導藝術皮爾卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾卡丹精力過人、設計、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他能用人之長作為標準。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全沒有年齡及資格作為限制。卡丹的成功正在于全善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大?？ǖぐl(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。選擇題（1）皮爾卡丹是：（2）.皮爾卡丹在管理人員的選聘方面，可以肯定有時會采用的是： （3）皮爾卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是： （4）在企業(yè)經(jīng)營方面，卡丹具有較強的：（5）對于皮爾卡丹麾下的高級管理人員來說，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種答案： 解析：（1）A 專權型領導，是指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策時自己一個人的事情。民主型領導，是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型領導，是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。（2）B 人員的招聘有外部招聘和內(nèi)部提升兩種。（3）C他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。這是口頭溝通的特點。（4）C 概念技能：是指把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。技術技能：是指管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力。皮爾卡丹來說，具有較強的概念技能。（5）B正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等等精神獎勵。負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。負強化還包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。，掌握兩重性原理對于學習管理和從事管理工作的意義？ 答題要點：管理的二重性指的是自然屬性和社會屬性?，F(xiàn)實意義：（1）管理的二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的辯證統(tǒng)一關系。（2）西方的管理理論、技術和方法是人類長期從事生產(chǎn)實踐的產(chǎn)物，是人類智慧的結晶，他同生產(chǎn)力的發(fā)展一樣，具有連續(xù)性，是不分國界的。（3）由于管理總是在一定生產(chǎn)關系下進行的，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級的意致。所以，在學習西方管理理論時應有原則性，必須認清資本主義管理的剝削本質(zhì)。（4）任何一種管理方法，管理技術和手段的出現(xiàn)總是有其時代背景的，也就是說，他是同生產(chǎn)力水平及其他一切情況相適應的。第三篇：管理學概論第4次作業(yè)主觀題姓名：周陽紅學號：14833224管理學概論姓名：周陽紅學號：14833224結構：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反。A、B兩家企業(yè)都是由個人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)逐漸擴大。A企業(yè)的經(jīng)營者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時期的組織機構形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報，事無巨細，一切都由經(jīng)營者進行決策和管理，結果導致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。B企業(yè)的經(jīng)營者及時調(diào)整組織機構以適應企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內(nèi)部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時從企業(yè)外部引進優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴大。根據(jù)以上資料，請回答：（1）請根據(jù)組織理論中的管理寬度與管理層次等方面知識，試述對A企業(yè)而言，其經(jīng)營者直接管理企業(yè)中的每一位員工的做法是否好，為什么？答：A企業(yè)的做法不好。這是因為人的管理幅度是有限的，企業(yè)的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展后仍然沿用老的組織結構形式，必然是管理者的管理幅度增大，雖然他事無巨細、甚至吃了很多的苦，但由于事情太多，而導致他無法全部管理到位，何況這樣也不利于調(diào)動下級工作的積極性，使得企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。（2）試舉出兩種可供B企業(yè)經(jīng)營者選擇的組織結構形式，并簡述其主要特點。答：可供企業(yè)選擇的組織結構形式有事業(yè)部型組織結構或矩陣型組織結構。事業(yè)部制組織的優(yōu)點是公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結合起來，公司和事業(yè)部的責、權、利劃分比較明確，能較地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤；通過各個事業(yè)部門獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。事業(yè)部制組織的主要缺點：公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來運作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動；整個公司的管理機構較多，管理人員所占比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理的要求高、這類管理人員必須具有扎實的專業(yè)知識并熟悉本部門和各方面的業(yè)務；由于分權可能出現(xiàn)架空公司領導的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部門的控制；各事業(yè)部門都有本部門獨立的經(jīng)濟利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來也較為困難。矩陣制組織的優(yōu)點：加強橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設備得到了充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力姓名：周陽紅學號：14833224有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。矩陣制組織的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠 強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織結構方面的的改革主要有：（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個只能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)經(jīng)營各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。（2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；②由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝