【文章內容簡介】 節(jié) 降低庫存。 雖然造成 銀光能源公司 現場管理的原因較多，通過分析可以發(fā)現，造成問題的主要原因是公司缺乏一套現場管理標準，沒有將現場管理納入員工的日常工作和績效考評 活動 中 并缺乏相應的激勵 措施；其次是 員工的自我管理意識不高 ，造成 的 原因來 主要因為 公司本身沒有將現場管理作為一種企業(yè)文化深入人心，產品 的生命 是與一線員工息息相關的 ，而員工缺乏“主人翁”意識，不能進行有創(chuàng)造性地工作 ；再者就是責任沒有到人，相關管理制度缺乏，已有制度執(zhí)行力度不夠等。從產生問題對現場管理影響的比重上還可以看到： 人事行政部、財務部主要是辦公室環(huán)境衛(wèi)生和辦公用品的擺放問題，它們 進行 5S 的難度比較小， 與 現場管理問題相關的重點部門是化驗室、生產車間、倉庫 及機械部 這幾個部門，它們是推行 5S 的關鍵部門。 3 銀光能源公司推行 5S 管 理方案設計 確定 5S 活動推行步驟 推行 5S 必須從最高管理層的政策方針開始，然后透過成立 5S 執(zhí)行委員會，制定5S 的行動計劃。最后主管應就推動表現作出評價。確定是否達到所定的標準，以及尋找未來改善的方向。 銀光能源公司 5S 管理活動分為三個階段：一是前期準備工作階段；二是全面開展 實施階段；三是持續(xù)改進 階段。 表 1 5S 活動流程程序 活動階段 活動項目 5S 前期準備工作 制定政策方針 7 成立執(zhí)行委員會 制定方針原則 制定實施計劃 建立考核標準 培訓教育 5S 活動試點區(qū) 總結、改 性 5S 活動全面 開展階段 活動全面推廣 檢查、考核、評比 發(fā)布成果 持續(xù)改進階段 持續(xù)改進 第一階段：推行 5S 前期準備工作 第一步 制定推行 5S 的政策方針 公司的 5S 政策是一份由 高層管理所簽署的明文規(guī)定，表明他們對推行 5S 的決心，并承諾為培訓及改善項目提供所需的資源。 向員工解釋他們在推行 5S 所擔當的角色改革目標，并呼應他們支持及合作。 高層管理者應該有清晰的路向及明確 5S 改革目標，此外亦必須身體力行，以身作則領導 5S 的執(zhí)行工作。 第二步 成立執(zhí)行委員會 公司推行 5S 活 動成立執(zhí)行委員會 （詳見圖三） ，作為核心力量推動 5S 活動的實施。企業(yè)是否有一個強有力的推行組織，將直接關系 5S 管理 活動能否 在企業(yè)中 按預定的計劃推行。執(zhí)行委員會的職責：設定 5S 活動的推行政策、目標，確定活動實施的方法、實施方案，制定推行計劃及策劃推行活動，實施 5S 活動 的 教育培訓，制定 5S 活動考核標準，建立 5S 活動監(jiān)督檢查體系。 圖 2 執(zhí)行委員會組織結構圖 主任委員 副主任委員 監(jiān)控辦公室 委員 委員 委員 8 第三步 制定方目標、方針及原則 推行目標：現場不要物為“ 0”，物品擺放 “ 100%” 定置 [12]。 推行方針：全員參與，持續(xù)改進。 推行原則：先進性原則 。 目標的制定應該具有一定的先進性和挑戰(zhàn)性，應該是尚未實現的、 通過努力 才能實現的；可實現 原則 。 目標定得過高不好，因為超過 職員個人努力極限就達不到目標而且會 使員工失去信心 （根據弗隆的“期望理論”，其認為某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到的結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率）；一致性 原 則 。 制定 5S 目標與企業(yè)的當前 情況相一致 ，如產品、物料、職責、 崗位 、資源 等，同時也要和企業(yè)的現有的問題相結合，如物品堆放凌亂，空間利用率偏低 等；可測評性原則 。 目標不一定都能定量衡量但至少要 能 定性 ，以便這些設定的目標是可以被監(jiān)督、被測量、被考核的。 第四步 建立 5S 行動實施計劃 根據工作目標擬定 5S 行動計劃 （如下表 2 5S 推行計劃表） ，這包括制定公布日程和計劃表 [14]，讓相關部門主管 以及企業(yè)上下 員工 都知道實施細節(jié)、進度，對 5S 各個階段的開展和相對應的時間做到心中有數，如進行有關 5S 培訓的時間、怎樣推行 5S 工作 及評核時間等等。 表 2 5S 推行計劃表 5S 活動項目 負責人 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11 月 12月 獲得高層 推行承諾 高層管理者 組織 5S 執(zhí)行 委員會 高層管理者 制定方針目標 5S 執(zhí)行委員會 制定實施計劃 5S 執(zhí)行委員會 建立考核標準 5S 執(zhí)行委員會 安排 5S知識培訓 5S 執(zhí)行委員會 5S 試點區(qū)活動 5S 執(zhí)行委員 活動全面開展 5S 執(zhí)行委員 檢查、考核、評比 5S 執(zhí)行委員 公布結果獎勵杰出 5S 執(zhí)行委員 第五步 培訓教育 企業(yè)員工只有對 5S 活動有所了解后，知曉 5S 能給其工作環(huán)境和工作效率帶來很 9 大改善，才會有動力、有激情來 參與 推動 5S。培訓教育方式有： （ 1）課堂培訓，組織全體職員分批在公司寫字樓三樓會議室進行集中培訓，邀請5S 管理相關專家或教授講解 5S 的理論知識和案例分析， 使員工有 一定的理論基礎 。 （ 2）現場培訓，讓員工回歸自己工作現場，在老師指導下對自己的工作環(huán)境親自動手 改善，加深對 5S 理論知識的理解并用于實踐 ，在實際操作過程中掌握實際 運用方法和技能。 表 3 銀光能源公司 5S 培訓計劃表 培訓項目 受訓人員 培訓日期 培訓時間 培訓地點 培訓者 5S 基本 培訓課程 執(zhí)行委員會 2020/04/01 09:0012:00 14:0017:00 公司會議室 安全經理 5S 深造 培訓課程 執(zhí)行委員會 2020/04/08 09:0012:00 18:0021:00 公司 會議室 邀請安全講師 5S 審核員 培訓課程 執(zhí)行委員會及部門主管 2020/04/30 09:0019:00 公司會議室及工作現場 安全經理及安全講師 填報員：安全經理熊家軍 批核員：董事長楊青榮 填報日期： 2020/01/05 批核日期： 2020/01/07 第六步：選擇試點區(qū)的建立步驟 表 4 試點區(qū) 5S 活動步驟 活動步驟 活動內容 1 確定試點區(qū) 根據銀光能源公司的具體情況，確定生產車間 為本公司的5S 活動的試點區(qū) 2 制定 5S 總 體 計劃 制定 一季 的短期 5S 計劃 3 對試點區(qū)進行 培訓和動員 對 生產車間 的 在職人員培訓并開展相關實踐活動 4 對試點區(qū)的記錄并 注意 分類改善 一、以照片、工作日記等 形式記錄 5S 問題 二、分類改善： 5 個 S 的對象清單 5 決定 5S 活動具體 實施 計劃 決定 5S 具體計劃，包括時間、地點、人物、 物件 等 6 綜合策略 根據日程計劃得出 相應的解決 策略 7 總結 5S 成果并公布 采用定點拍照、攝影的方法 ， 展示開展 5S 活動前后的 證據對 5S 整理并撰寫報告書 ， 公布欄 展示典型 事例 第二階段：全面實施 5S 活動 5S 活動全面展開 經過前期周全 的準備階段 工作 之后， 5S 活動即可進入全面推廣階段。由公司的董 10 事長召開全體員工舉行 銀光能源公司 5S 活動宣誓大會，強調 和傳達 公司 高層領導 對推行 5S 活動的信心和決心，宣布活動正式的著手時間以及期望達到的目標。 對 5S 活動進行檢查、考核與 評比 (1) 對 5S 活動進行檢查、考核與評比 的意義。檢查、考核和評比 三者都是 是推行5S 活動不可 缺 失的 環(huán)節(jié)，做得好會對活動起到積極的助推力，員工的積極性將會得到更進一步的提升，從而可以 推動 5S 活動向日 ?；?、習慣化轉變。如果公司對評比、考核重點把握不住， 評比標準 “ 不公平、不合理、不公開 ” 的話， 會嚴重挫傷員工的積極性與進取心，反而給活動帶來非常嚴重的負面效應 。 （ 2）評分標準的確定。銀光能源公司 5S 活動評分表包括整理、整頓、清掃、清潔及素養(yǎng)五方面的的評分內容。評分標準根據工作所在場所不同分兩種：非生產車間評分標準，如行 政人事部、后勤部、保安部、財務部，生產部門評分標準，適合于機械部 、化驗室、生產車間、倉庫等一線生產場。 確定各部門的評比平衡系數 5S 責任區(qū)是按公司的行政區(qū)域為參照 系 進行劃 分 的 ，因為各部門的工作環(huán)境、人員總數及分布、場地占地面積、工作性質和勞動強度各不相同，不在一個參照系下，相對而言生產車間、倉庫、維修部門、化驗室 及機械部 等重、臟、累的就區(qū)域顯得 不公平合理 ，因此必須引入相對平衡系數的概念進來。 （ 1）整理、整頓難度系數 K1。此系數是根據不同劃分的責任區(qū)域物品多少、輕重，責任區(qū)的 范圍 大小 、物品進出頻率來設定的。根據 銀光能源公司 實際情況，把非生產區(qū)域如財務部、行政人事部、保安部，以及化驗室、研發(fā)部門和生產部門的辦公室作為參照系數，即系數為 “ 1” ，其他部門根據難度與之相對比得出 各自部門所在區(qū)域的項目平衡系數。 表 5 部門平衡系數 K1 部門 辦公室 化 驗室 倉庫 生產車間 K1 1 （ 2）清掃、清潔面積系數 K2。參照各部門責任區(qū)域