【文章內(nèi)容簡介】 對社會公布。提高資金效益。從嚴控制一般性支出，公務(wù)接待、出國（境）、公車經(jīng)費預(yù)算原則上實行零增長；樹立政府資源共享理念，堅決制止鋪張浪費和重復(fù)建設(shè)；精心組織公共資源市場配置監(jiān)管條例的實施，切實提高資源配置效益。強化財會監(jiān)管。完成政府融資平臺清理工作，建立鎮(zhèn)村債務(wù)長效管理機制,防范政府債務(wù)風(fēng)險；開展行政事業(yè)單位預(yù)算管理綜合考評，完善“三位一體”的立體績效評價體系；積極開展兩岸會計領(lǐng)域合作與交流，更好服務(wù)兩岸經(jīng)濟發(fā)展；加快財政信息化建設(shè)，為科學(xué)化精細化管理提供技術(shù)支撐。各位代表，2011年財政工作任務(wù)艱巨，使命光榮。我們將在市委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，自覺接受市人大及其常委會的法律監(jiān)督、工作監(jiān)督和市政協(xié)的民主監(jiān)督，認真貫徹落實大會各項決議，努力完成全年預(yù)算收支任務(wù)，為加快建設(shè)海峽西岸重要中心城市做出新的更大貢獻！第二篇：預(yù)算執(zhí)行分析E區(qū)E13財務(wù)部鐘彩霞預(yù)算執(zhí)行情況分析報告E孚電子股份有限公司 第九本公司在第九年年初，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司進行了擴大生產(chǎn)，從生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、人力各方面進行了大規(guī)模擴張。為保證公司資金流轉(zhuǎn)順暢，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，公司進行了全面預(yù)算,出現(xiàn)盈利,現(xiàn)將公司本預(yù)算執(zhí)行情況做如下總結(jié)分析：一、銷售預(yù)算、現(xiàn)金收入預(yù)算執(zhí)行情況公司在第九年年初的全面預(yù)算中。根據(jù)公司本的實際經(jīng)營業(yè)績，%。該銷售收入實際情況沒有預(yù)算目標(biāo)完成。同時，公司根據(jù)銷售收入預(yù)算情況，編制了現(xiàn)金收入預(yù)算表。在本的銷售現(xiàn)金收入預(yù)算中，主要采用的是按照當(dāng)年銷售收入的62%、次年銷售收入的34%收回現(xiàn)金收入。按照預(yù)算，公司收到現(xiàn)金收入的比率比預(yù)計相對低點，當(dāng)年銷售當(dāng)年收回的帳款大致是收入的37%二、費用預(yù)算執(zhí)行情況公司在擴大生產(chǎn)的過程中，需要投入大量的人力、物力、財力，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)過程中原料的投入，人工的耗費，設(shè)備維護維修，銷售過程中的費用，市場 開發(fā)費用，新產(chǎn)品研發(fā)費用等等?！?jié)約。公司第九年預(yù)算中，比預(yù)計的管理費用節(jié)約了12%。該項費用的節(jié)約幅度較大，主要在于實際發(fā)生額中，客戶招待費等比預(yù)算少支出了，這項費用的節(jié)約其實和收入的增長是成正比的，在銷售收入超目標(biāo)完成的情況下，此節(jié)約幅度是正常的，收入帶來的效益遠大于其增加的費用成本?！?jié)約。公司第九年預(yù)算中，預(yù)計銷售費用為300萬元。主要原因在于，公司第九年開發(fā)了新產(chǎn)品P2，做為主要產(chǎn)品在國內(nèi)市場和國際市場上銷售。因此，公司銷售費用預(yù)算中，大部分由市場開發(fā)費用、市場調(diào)研費、廣告費等構(gòu)成。由于公司其他方面宣傳工作成功，適當(dāng)?shù)臏p少了本項支出。3．財務(wù)費用預(yù)算執(zhí)行情況——超支。在本的實際經(jīng)營中，本公司為了加快資金流轉(zhuǎn)，給予顧客部分現(xiàn)金折扣，折扣比率為5%，主要是大于2000萬元以上的帳款才予以此優(yōu)惠政策。因此本公司財務(wù)費用超支了。三、采購支出執(zhí)行情況本中，公司進行了三次大規(guī)模的材料采購，以滿足生產(chǎn)的需要。在本年初的預(yù)算中，本公司預(yù)計材料價格會上漲，做出了相應(yīng)的預(yù)算。但是，實際經(jīng)營中，本材料價格上漲幅度比公司預(yù)計的要大，因此采購支出比預(yù)算超支了5%。同時，公司預(yù)計的材料采購現(xiàn)金支出也有所增加，但增加幅度不大，在公司現(xiàn)金流可以承受的范圍內(nèi)增加。四、利潤預(yù)算本，公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，進行了利潤的預(yù)測，其預(yù)測比實際的利潤比較樂觀。主要原因在于：公司開發(fā)的新產(chǎn)品在市場上有實力相當(dāng)?shù)母偁帉κ?，在激烈的競爭下，商品銷售價格比預(yù)計的低，影響了利潤，其實際利潤總共2頁 第 1頁03財務(wù)管理2班2007年1月13日E區(qū)E13財務(wù)部鐘彩霞，：本，公司制定的銷售預(yù)算、直接人工預(yù)算、材料采購預(yù)算、費用預(yù)算、資本支出預(yù)算比較科學(xué)、合理，符合本公司的實際情況。在實際的經(jīng)營過程中，公司依據(jù)預(yù)算，進行了各方面的控制，使得預(yù)算執(zhí)行情況良好，提高了公司的經(jīng)濟效益。同時，由于市場環(huán)境的變化和競爭等因素的影響，公司預(yù)算也受到一些考驗，在這過程中，公司依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，對預(yù)算進行了適當(dāng)調(diào)整。總的說，公司的預(yù)算比較科學(xué)，執(zhí)行情況良好，對公司的發(fā)展起到了一定的指導(dǎo)作用。共2頁 第 2頁03財務(wù)管理2班 2007年1月13日第三篇：預(yù)算執(zhí)行原則預(yù)算的執(zhí)行與控制制定完善事中控制的依據(jù)，保證控制點的有效控制。事中控制的依據(jù)就是公司制定的制度、辦法（包括但不限于資金管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、存貨管理制度、采購付款管理制度、生產(chǎn)管理制度、費用管理制度、資產(chǎn)管理制度），具體如各項成本費用的發(fā)生必須遵循預(yù)算，由財務(wù)部門在資金上進行控制，超標(biāo)發(fā)生的、預(yù)算外的不支付等等，相反予以支付或根據(jù)制度申請獎勵；明確預(yù)算控制點，目標(biāo)分解后，預(yù)算表對每個分目標(biāo)、細化的目標(biāo)進行量化，量化之后的數(shù)據(jù)即是控制點，通過每個控制點的控制，使得總目標(biāo)得以實現(xiàn)；預(yù)算控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數(shù)量管理的方法。（1）金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；（2）項目管理：以預(yù)算的項目進行管理；（3）數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。定期組織召開預(yù)算分析例會。原則上每月組織召開一次分析例會，通報考評結(jié)果、控制要求等內(nèi)容，真正做到分析出問題、通報問題、處理問題、預(yù)防問題，各事業(yè)單元、職能部室需于每月度終了5日內(nèi)、季度終了10日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行分析報告報財務(wù)部，最后由財務(wù)部形成總預(yù)算分析報告，交預(yù)算委員會，為預(yù)算委員會對整個預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供資料依據(jù)。預(yù)算分析報告應(yīng)有以下內(nèi)容：（1）預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累累計差異數(shù)等絕對值或相對比例；（2）對差異額進行的分析；（3）產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。建立預(yù)算執(zhí)行信息臺帳，各職能部室、事業(yè)單元均要建立預(yù)算執(zhí)行信息臺帳，要有專人負責(zé)統(tǒng)計，及時登記，并主動與財務(wù)對帳，每月至少核對一次。預(yù)算信息臺賬要求按預(yù)算的具體項目詳細紀錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、發(fā)生日期、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異、差異原因說明等內(nèi)容。定期檢查預(yù)算執(zhí)行。定期檢查各部室、事業(yè)單元預(yù)算執(zhí)行情況，對差異指標(biāo)及時進行糾偏，確保各項經(jīng)營指標(biāo)的完成。為了更好的發(fā)揮預(yù)算控制作用，強化預(yù)算的執(zhí)行，各事業(yè)單元應(yīng)優(yōu)化完善各業(yè)務(wù)流程，包括但不限于費用簽批流程、資金支付流程、合同簽批流程（包含價格審核、應(yīng)收賬款審核和費用審核）、定單投產(chǎn)流程（增加財務(wù)部審核定金和合同）、銷售價格制定執(zhí)行流程并報集團財務(wù)部備案，一是作為事業(yè)單元預(yù)算編制、事中控制的依據(jù)，二是作為集團后期預(yù)算執(zhí)行情況的檢查依據(jù)；職能部室資金支付流程及具體規(guī)定如下：（1）各職能部室每月5日前上報資金收付計劃；（2）各職能部室計劃內(nèi)款項簽批流程：經(jīng)辦人→主管領(lǐng)導(dǎo)→財務(wù)負責(zé)人→集團公司總經(jīng)理→財務(wù)部門負責(zé)人；（3）計劃外的資金原則上不予支付，確需支付的在申請單上注明，報集團公司總經(jīng)理審批，并且計劃外的資金不能超過總付款額的5%。費用控制的重點，原則上應(yīng)優(yōu)先考慮“可控費用”，過多的控制危害企業(yè)合作精神與合作效率，而控制不足又會導(dǎo)致無法控制預(yù)算結(jié)果，所以最好的方法就是規(guī)范審批權(quán)限來減少各項費用的超標(biāo)，職能部室費用預(yù)算簽批流程及具體規(guī)定如下：（1）1000元以下(含1000元)：經(jīng)辦人→主管領(lǐng)導(dǎo)→會計審核→財務(wù)部門負責(zé)人；1000元以上：經(jīng)辦人→主管領(lǐng)導(dǎo)→會計審核→集團公司總經(jīng)理→財務(wù)部門負責(zé)人；（2）預(yù)算外的費用原則上不予報銷，確實需要報銷時，首先執(zhí)行預(yù)算調(diào)整的審批程序進行預(yù)算調(diào)整，然后按上述流程簽批；（3）集團公司高層副職發(fā)生的費用需報總經(jīng)理簽批。（4）對部門費用預(yù)算層層分解并進行分類管理（可控部分、不可控部分），明確各可控費用的直接責(zé)任人。（5）嚴格控制預(yù)算支出的合理性，充分發(fā)揮預(yù)算硬約束作用，使各項費用控制在預(yù)算內(nèi)。兩項資金占用預(yù)算執(zhí)行與控制（1）結(jié)合兩項資金占用預(yù)算控制目標(biāo)，各事業(yè)單元應(yīng)制定完善到責(zé)任人的應(yīng)收、存貨控制工作方案，落實逾期應(yīng)收、積壓存貨的責(zé)任人；（2）原則上各事業(yè)單元兩項資金占用必須控制在預(yù)算內(nèi)；（3）對逾期應(yīng)收款、積壓存貨計提的資產(chǎn)減值損失，由財務(wù)部與事業(yè)單元財務(wù)處溝通、商討擬定計提比例。（1）以預(yù)算中資產(chǎn)負債簡表為依據(jù)，將期初凈資產(chǎn)與持股比例相乘視為集團公司向各事業(yè)單元投入的資產(chǎn)，各事業(yè)單元按公司同期貸款利率向集團公司支付利息。（2）雙方結(jié)算均采用現(xiàn)金方式，如采用銀行承兌匯票等其他方式結(jié)算，需向?qū)Ψ街Ц顿N息。（3）如變更付款方式，雙方均需向?qū)Ψ街Ц兑蚋犊罘绞讲煌a(chǎn)生的財務(wù)費用。1預(yù)算預(yù)警指標(biāo)體系的建立及應(yīng)用。集團財務(wù)部設(shè)置集團層級預(yù)算預(yù)警指標(biāo)，各事業(yè)單元根據(jù)行業(yè)特點與公司實際設(shè)置預(yù)算預(yù)警指標(biāo)，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行偏差大于以下指標(biāo)時（當(dāng)期預(yù)算指標(biāo)差異率≥、累計預(yù)算指標(biāo)差異率≥），財務(wù)部門發(fā)布預(yù)警信息，重點提示預(yù)警指標(biāo)差異及影響；各預(yù)算執(zhí)行部門對預(yù)警指標(biāo)填寫差異分析報告及改進措施，反饋財務(wù)部門，財務(wù)部門對改進措施進行跟進。1預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨。預(yù)算的調(diào)整為保證預(yù)算能夠剛性而不僵化、靈活而不失控的持續(xù)執(zhí)行，公司正式批準(zhǔn)執(zhí)行的預(yù)算，在預(yù)算內(nèi)一般不允許追加（減），但在預(yù)算執(zhí)行中由于市場競爭環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使原預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的要求各事業(yè)單元經(jīng)營預(yù)算調(diào)整10%（含10%）以內(nèi)的報集團總經(jīng)理批準(zhǔn)；超過10%不大于30%（含30%）時報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，大于30%時報集團公司董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。集團預(yù)算調(diào)整實行逐項審查、逐級審批制度。具體由責(zé)任部門提出書面申請，說明原預(yù)算情況、調(diào)整原因、調(diào)整后指標(biāo)、保證措施等事項后報公司財務(wù)部門，財務(wù)部門審核并按調(diào)整比例報公司領(lǐng)導(dǎo)審查。預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算責(zé)任部門在總預(yù)算控制的前提下，可以在相關(guān)項目之間進行適當(dāng)調(diào)整，但必須報財務(wù)部審查備案。預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)批準(zhǔn)后，由財務(wù)部門下達給責(zé)任部門執(zhí)行。預(yù)算考評職能部室的預(yù)算考評與激勵，根據(jù)部室預(yù)算指標(biāo)完成情況，結(jié)合職能部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書與公司薪酬制度，對各職能部室進行考核；事業(yè)單元的預(yù)算考評與激勵，各事業(yè)單元應(yīng)結(jié)合與集團簽訂的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，根據(jù)集團公司薪酬制度要求，構(gòu)建全面預(yù)算控制指標(biāo)考評體系，對預(yù)算指標(biāo)完成情況進行考核；預(yù)算執(zhí)行單位于每年4月、7月、10月及次年1月上報季度預(yù)算執(zhí)行報告，報告需經(jīng)本單位負責(zé)人簽批后報預(yù)算委員會，預(yù)算委員會對各單位預(yù)算執(zhí)行報告進行審核，確認通過后執(zhí)行獎懲措施。第四篇：預(yù)算執(zhí)行問題預(yù)算管理存在的問題及對策“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍廣，操作人員多，崗位復(fù)雜，又面臨著瞬息萬變的國內(nèi)外市場，如果沒有全面的預(yù)算管理，就不可能在預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化資源配置，來增強抵抗風(fēng)險能力，更談不上掌握市場，控制市場，實現(xiàn)高效持續(xù)發(fā)展。因此，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合最基本、最有效的手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題（1）、對全面預(yù)算不夠重視，認為預(yù)算不過是一種數(shù)字游戲，許多的預(yù)算指標(biāo)不能真實地反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，出現(xiàn)很大脫節(jié)，從而在預(yù)算執(zhí)行過程中消積應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。（2）、公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預(yù)測嚴重脫節(jié)。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟活動，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。事實上，全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從，支持公司戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預(yù)算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行的過程，是其向?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)推進的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。（3）、沒有清晰的組織架構(gòu)。公司的組織架構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面 預(yù)算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要，相應(yīng)的，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預(yù)算