【文章內容簡介】 理、一位副總裁離職（包括企業(yè)辭退的在內）?？梢哉f，萬達骨干人才流失率在全國大型房地產企業(yè)中不是最高，而是最低之一。記者：萬達在留住人才方面做了哪些工作？尹海：首先，萬達員工收入高。我們每年都聘請專業(yè)公司進行薪酬調查，保證萬達員工工資收入高于行業(yè)水平。萬達還給予近200名高管股權，一旦上市，這些高管的身價將相當不菲。為了穩(wěn)定基層普通員工，萬達還建立了全國企業(yè)中罕見的工齡工資增長機制，每工作一年每月增加50元的工齡工資。今年，我們又將工齡工資上調一倍，達到每月100元。意味著員工在萬達工作滿5年，除正常工資外，每年僅工齡工資就能收入6000元。其次，萬達集團非常注重對員工的人文關懷。早在10年前，萬達就開始實行員工帶薪休假制度，除法定假期外，每季度額外給四天假。萬達集團所有公司都建立員工食堂，免費提供一日三餐。2010年，為了讓員工享受到企業(yè)的發(fā)展成果，萬達又推出一項新激勵措施，給予集團評選的優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。目前全國各主要城市幾乎都有萬達集團的五星級酒店，員工自由選擇度假地點。第三，員工在萬達能得到提升。目前萬達的幾大支柱產業(yè)，如商業(yè)地產、五星級酒店、旅游度假、文化產業(yè)等，都是中國行業(yè)的領導者，在萬達才能學到行業(yè)新知識，得到更大提升。這一點是骨干員工更為看重的。當然還有其他一些重要因素也吸引員工留在萬達，比如萬達集團企業(yè)形象好、美譽度高、員工有自豪感等等。萬達把留住人才的原因歸結為三句話，員工在萬達工作能夠“長工資、長本事、長幸福指數”。二、萬達人員離職的情況分析被定向挖角萬達在全國大范圍尋找人才，同時全國的很多地產公司把萬達作為定向挖角的目標企業(yè)，尤其是一些剛剛轉型做商業(yè)地產項目的公司或者已經開發(fā)了若干商業(yè)項目希望提升管理水平的地產公司，有一線知名地產公司也有區(qū)域排名靠前的地產公司，萬達的商業(yè)模式及管理理念、體系對他們很有吸引力，寄希望于從萬達高薪挖人帶過去萬達這些東西，實際上萬達靠團隊、系統(tǒng)作戰(zhàn)，高效的整合資源、強有力的執(zhí)行文化、完善的制度體系是幾個人帶不走的。這也從側面說明了萬達這個平臺促使了人才價值的極大提升。萬達內部對員工的晉級、升職有規(guī)范的制度管理，當外部公司提供的籌碼遠遠超過了內部晉升空間的吸引力，就造成了個別人員的流失，比如規(guī)劃院一個入職一年的普通工程師月薪僅有9000，外面公司給出年薪60萬的設計總監(jiān)崗位，而內部晉升到這樣的崗位和待遇會需要較長一段時間，這名工程師的離職確實沒有辦法。廉潔出問題在萬達，廉潔是紅線，任何人不論職位高低都不能碰觸，跟金額的大小沒有關系，一旦查出，嚴格按照制度規(guī)定予以解除勞動關系甚至移送司法機關。萬達是職業(yè)經理人的平臺，倡導陽光收入，決不允許灰色收入產生。地產開發(fā)是一個資金密集型的行業(yè)，尤其是綜合體項目，動輒過億、幾十個億的現金流，許多人抵制不了誘惑觸線，結果就是走人。不勝任崗位萬達從事綜合體項目開發(fā)，業(yè)態(tài)復雜、資金量大、開發(fā)周期短，對人的能力素質要求很高，同時萬達的文化特點非常鮮明，對一些國有企業(yè)、不規(guī)范的家族企業(yè)或開發(fā)節(jié)奏緩慢的地產公司人才適應起來需要一段時間。不少人入職萬達之后，思想、心態(tài)上未及時調整，依然把過往的工作經驗拿過來就用，試圖馬上改變萬達的行為方式、方法，最終的結果就是自身績效難以達成、只能離開公司。也有一部分人專業(yè)能力較好，但溝通能力有所欠缺，綜合體開發(fā)涉及到多種業(yè)態(tài)、多條業(yè)務線，需要有效的整合資源，處理好內部、外部相關部門、單位的關系，如果過于本位主義，激化矛盾，同樣難以推進工作難以勝任崗位。工作地點或家庭因素有個別員工因為難以平衡工作和家庭，在集團內部短期內無法快速協(xié)調出合適的工作地點，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暫時離開萬達，萬達對這部分員工是持寬容態(tài)度的。離職回流近幾年，萬達把離職回流作為重要的人才策略，對能力被認可、主動離職的員工是隨時歡迎回來的，而對因廉潔問題立刻的人是永遠拒絕接收的，很多在外面公司位居高位、拿著高薪的人闖蕩幾年后降職降薪回歸萬達的，還有剛剛離開幾個月就又回流的，因為很難找到像萬達這樣能夠高效做事、收獲成長的平臺。第四：關于萬達工作壓力大的說辭一、快速成長，需要伴隨壓力萬達是一個高速發(fā)展的企業(yè)，這種發(fā)展的壓力必然會傳遞到每名員工身上，項目的開發(fā)節(jié)奏快、強調計劃節(jié)點、結果導向，綜合體項目的開發(fā)周期在24個月左右，很難有公司能媲美萬達的速度，同樣的時間周期別的公司甚至項目剛剛動工或者開發(fā)體量很小，所以背負壓力的同時能夠收獲寶貴的商業(yè)項目開發(fā)經驗，當然也有項目獎金，個人成長的速度同樣很快。當然，萬達并不是一個單純追求開發(fā)速度的公司，質量是萬達立身之本，這些年一直在速度與質量之前尋求平衡，2010年是萬達的第一個品質年，此后每年都定義為品質年，當年開業(yè)品質評比最好的項目是下一所有項目的基本要求，每年都要有創(chuàng)新、都要有品質提升，從設計、工程、招商、營運等各個環(huán)節(jié)都有品質指標考核，考核結果與獎金掛鉤。項目的開發(fā)周期由原來的1418個月延長半年，改為1824個月，工期較為合理，有特殊原因的個別項目也會適當延長工期，這就減緩了一些壓力。二、壓力并非不可承受開發(fā)模式標準化萬達這么多年開發(fā)了這么多廣場，已經積累了豐富的經驗，形成了標準化、流程化的管控模式，300多個節(jié)點涉及了發(fā)展、人力資源、設計、成本、工程、營銷、財務、招商等所有業(yè)務相關單位，到什么節(jié)點該做什么事情一清二楚。系統(tǒng)的培訓：營銷系統(tǒng)每月有例會培訓，成本、財務系統(tǒng)每月也有月度會集中培訓，通過培訓讓員工快速學習并適應萬達的打法，順利融入的同時緩解壓力，在工作中提升效率。豐富的文化活動集團為總部員工辦理免費健身卡，不限制次數和時間，出示員工卡即可去活動，對各地公司也要求行政部定期組織文體活動，讓大家鍛煉身體的同時緩解壓力。，許多人在萬達呆不久，不適合長期發(fā)展？ 1）萬達的高管年齡段7577年居多，其實萬達適合有一定年齡和閱歷的人長期發(fā)展，年輕人是進不了萬達的；2）許多人從萬達離開有兩種可能，一是主動，二是被動；有的是因為項目結束要長期外派，主動離開了；有的是被挖角的—目前各公司大多轉型做商業(yè)地產，作為“黃埔軍?！钡娜f達自然是各家挖角的不二之選（如海爾今年挖了若干萬達工程副總任項目總），很多具體原因外界是不太清楚的；3）現在不但是年輕人需要去鍍金，不同發(fā)展時期都需要學習；能去鍍金的公司很多，并不是只有萬達；就是去鍍金的話，時間也不能短，至少是要做一個項目周期或者是一個職業(yè)的穩(wěn)定期；如果只是抱著鍍金的心態(tài)而已，這樣的人做事見好就收，遇到困難就退縮，恐怕去任何企業(yè)也是呆不久的。這不是企業(yè)的問題，而是個人問題；再說您能保證在下一家企業(yè)做到退休嗎？除非您現在選擇國企一直待下去。相信您會是一個沉下心來認真做事的人，那在萬達肯定是可以得到長期發(fā)展的。在萬達不乏很多是從經理或者是副總往上做到總經理甚至總裁這樣的例子，所謂的長期發(fā)展往往是看個人而言的。（不同方向的同事可以根據人選具體情況舉例說明，助理可以跟人選多了解一些實例），沒必要去萬達這樣的企業(yè)，應該去龍湖碧桂園這樣的企業(yè)？ 1）萬達高招低配其他公司的副總裁過去任總經理的比比皆是，而萬達總經理出去的都是副總裁、總裁級別（如朱文焱原來是武漢萬達文化項目總經理現在是復地集團副總裁兼北京公司總經理）；小漁船和航母的掌舵人，一樣是船長，各種差異您可以自己體會； 2）據了解萬科、華潤、龍湖、碧桂園的用人都比較年輕化，萬科、龍湖、華潤的總經理及副總都基本是80年后，這樣的年齡在萬達是不可能做到副總或是總經理的。而對于您而言，一方面您已經沒有機會進入這樣的企業(yè)，另一方面即便您能夠進去，您的心理壓力也是很大的；而且像龍湖這樣的企業(yè)都有自己培養(yǎng)的士官生，你沒有辦法融入他們的圈子，是很難得到重用的！反而在萬達，高管基本上是空降的，所以就不存在派別和圈子問題，