【文章內(nèi)容簡介】 公司針對安全、環(huán)保工作專門編制了《安全生產(chǎn)管理辦法》和《環(huán)境保護生產(chǎn)管理辦法》，明確了公司、項目安全環(huán)保管理的分項流程、部門及個人工作職責(zé)。兩套辦法編制科學(xué)，簡單實用，具有很強的操作性，便于統(tǒng)一公司整體安全環(huán)保管理標(biāo)準(zhǔn)化，形成統(tǒng)一的管理模式。我公司針對不同分部單獨編制了管理辦法，制度辦法較多，工作人員參考使用時需要多個制度配合使用，易因使用者未配套使用產(chǎn)生偏差。在x公司，現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的責(zé)任主體為現(xiàn)場技術(shù)人員，負責(zé)現(xiàn)場施工整體安全管理工作的全面管理，確保了施工現(xiàn)場的各項安全技術(shù)措施和安全防護設(shè)施達到必需的性能要求。杜絕不符合《安全專項方案》、《安全交底》和項目安全管理規(guī)章制度的違規(guī)現(xiàn)象?，F(xiàn)場技術(shù)人員作為項目對勞務(wù)協(xié)作隊伍的管理者，全過程參與施工生產(chǎn)，更易發(fā)現(xiàn)安全問題并及時消除存在的隱患，從時效性、管控強度和管理效率更具有優(yōu)勢。專職安全人員對日常施工管理通過巡查、統(tǒng)計隱患發(fā)生數(shù)據(jù)并有計劃的開展專項安全教育。我公司現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的責(zé)任主體為專職安全員，負責(zé)日常對施工現(xiàn)場進行安全管理，確保施工現(xiàn)場的各項安全技術(shù)措施和安全防護設(shè)施的性能及完好性；杜絕不符合方案、交底和項目安全管理規(guī)章制度的違規(guī)現(xiàn)象。但在管理過程中，安全管理人員由于數(shù)量偏少，工作量太大，管理效果不佳。同時與生產(chǎn)工作協(xié)調(diào)不好，容易產(chǎn)生矛盾而影響工作的順利開展。改進計劃：借鑒吸收x公司的優(yōu)秀管理成果，我公司對安全管理制度體系進行調(diào)整，編制了公司《環(huán)境保護管理細則》和《項目安全管理辦法》兩套明確管理主線和程序的指導(dǎo)性制度，同時根據(jù)公司橋梁主業(yè)的安全管理特點，明確安全管理主線各個程序的職責(zé)分工、工作程序、使用表格等要求，編修了《安全生產(chǎn)費用提取和使用管理制度》、《勞動防護用品管理制度》等十一項操作性指南制度。十三項制度已于2013年1月10日經(jīng)OA系統(tǒng)下發(fā)執(zhí)行，同時計劃今年6月底之前組織安全環(huán)保部人員赴在建項目對制度執(zhí)行情況進行檢查指導(dǎo)。公司將通過安全生產(chǎn)責(zé)任制職責(zé)的劃分和對項目現(xiàn)場技術(shù)人員安全教育培訓(xùn)等方法，明確現(xiàn)場技術(shù)人員不僅是項目對勞務(wù)協(xié)作隊伍的現(xiàn)場管理者，同時也具有安全管理職責(zé)，要求現(xiàn)場技術(shù)人員參與到月度危險源辨識和安全交底等安全管理工作中。《公司安全生產(chǎn)責(zé)任制》已于2013年1月修訂下發(fā)，同時計劃6月底之前組織安全環(huán)保部人員赴在建項目對現(xiàn)場技術(shù)人員進行安全教育，宣傳現(xiàn)場技術(shù)人員安全管理的優(yōu)勢和重要性。努力打造現(xiàn)場技術(shù)人員和專（兼）職安全管理人員齊抓共管的安全管理格局。五、成本合同管理工作 對標(biāo)單位：x公司/xxx公司x公司、xxx公司均在局《遠程結(jié)算考核辦法》的基礎(chǔ)上制定了適合本公司的獨立考核辦法，其考核辦法適用性、綜合性更強，管理目標(biāo)更明確，內(nèi)容更加詳盡規(guī)范，與OA系統(tǒng)緊密結(jié)合。而我公司目前執(zhí)行的還是2008年下發(fā)的《結(jié)算管理辦法》，這套辦法對于目前的OA系統(tǒng)，內(nèi)容不太匹配。xxx公司在勞務(wù)分包結(jié)算審核流程中，公司成本合同專設(shè)一名結(jié)算工程師對各項目每月結(jié)算單價和內(nèi)容進行最終審核，目前我公司各項目勞務(wù)結(jié)算都是在項目內(nèi)部進行，公司監(jiān)控結(jié)算單價和數(shù)量。xxx公司產(chǎn)值劃撥的數(shù)據(jù)雖然移交給財務(wù)部，但財務(wù)部僅僅把產(chǎn)值劃撥單對項目進行列帳，但由于財務(wù)對項目實際利潤的計算是通過財務(wù)計算管理模式進行的，與產(chǎn)值劃撥單出入較大，所以產(chǎn)值劃撥單僅起到參考的作用或是流于形式。就我公司目前情況而言，項目利潤計算是項目按平均切塊率計算的，產(chǎn)值劃撥單在實際利潤計算中意義也不是很大。綜合對比，我公司應(yīng)該在與OA系統(tǒng)緊密結(jié)合的前提下，基于局考核辦法基礎(chǔ)，盡快編制一套辦法支持公司管理。x公司標(biāo)后預(yù)算公司內(nèi)部評審與項目征求意見反饋等工作全部在OA系統(tǒng)進行，應(yīng)用OA中的“標(biāo)后預(yù)算編制下達評審流程”。我公司在完成標(biāo)后預(yù)算初稿編制后，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審閱批示后，以O(shè)A形式下發(fā)征求意見稿，項目在一星期內(nèi)完成反饋意見上報公司，公司成本合同部結(jié)合項目提出的意見進行修改后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，形成終稿。最后，在OA系統(tǒng)中以紅頭文件格式正式下發(fā)并執(zhí)行。過程中意見的反饋大多還是以書面形式進行。綜合對比，x公司在標(biāo)后預(yù)算編制下達方面效率更為高效，與項目之間意見反饋更為迅捷直觀，評審方式更為先進。xxx公司的經(jīng)濟活動分析會由成本合同部來主辦，財務(wù)管理的分析資料由財務(wù)部來匯總分析，成本合同部及物資機械部各自匯總項目數(shù)據(jù)分析后由合同部統(tǒng)一匯總形成報告。我公司到目前為止，成本活動分析會主要由成本合同部組織，財務(wù)部參與通報，物資機械部很少參與，缺乏物資機械的盤點情況分析。綜合對比，六公司的組織方式要優(yōu)于我們：多部門聯(lián)合進行，能保障經(jīng)濟活動分析中數(shù)據(jù)和資料的準(zhǔn)確性、全面性；會議內(nèi)容重點比較突出，效率較高，問題反應(yīng)及時。勞務(wù)管理方面，xxx公司勞務(wù)隊伍的招標(biāo)工作由項目自行決定，公司僅給定一定的隊伍選擇范圍，公司要求最終中標(biāo)的隊伍合同單價不超過公司限價就可以；而我公司成立了勞務(wù)分包領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，決策公司工程項目勞務(wù)分包工作重大事項，同時，主持或指導(dǎo)項目部重點工程部位勞務(wù)分包的招標(biāo)、議標(biāo)工作。xxx公司下達勞務(wù)限價是隨項目的組建而產(chǎn)生的，即在項目中標(biāo)后，公司成本合同部在項目前期策劃工作過程中，針對該項目下達獨立的即時勞務(wù)限價；基本上保持一個項目一個限價；而我公司是按施工片區(qū)進行劃分的，下達周期為半年。合同評審流程方面，我公司在合同發(fā)到公司審核時，由合同部組織合同評審小組進行合同評審，根據(jù)合同總價和單價的額度，由公司不同級別審核人員進行“層級式”的審核。在合同審核通過后，項目才可以進行合同簽訂。而xxx公司是用“勞務(wù)限價”對合同進行評審控制的，只有突破公司限價的合同才會上報公司進行審核。綜合對比，雙方由于項目數(shù)量的不同、項目類型不同，所以管理方法不太一樣，但基本上都符合各自公司的項目管理特點。項目變更索賠管理上，xxx公司主要是以監(jiān)督方式為主，具體工作由項目來開展，而我公司視變更索賠工作的輕重緩急程度，公司有選擇性地參預(yù)和主持工作；另外xxx公司自2012年起對變更索賠工作進行實質(zhì)性獎勵，以提高項目變更索賠積極性，這個我公司目前還沒有對已完成的工作進行獎勵過。綜合對比，我公司做得更好一些，但應(yīng)提倡局主導(dǎo)的獎勵機制。改進計劃：我公司已在xx項目試點OA參與結(jié)算，要在進一步總結(jié)基礎(chǔ)上，4月底完成編制《遠程結(jié)算管理辦法》報公司內(nèi)部審核，爭取在5月份正式執(zhí)行。已開始使用局xx評審流程，在6月底之前修訂完成公司《標(biāo)后預(yù)算管理辦法》，盡量把成本進入清單細目，以便切塊劃撥。在6月底之前，公司內(nèi)部重新進行職責(zé)劃分，修改簡化“季度經(jīng)濟活動分析報告”模板。六、物資機械管理工作：對標(biāo)單位：x公司/xx公司物資管理制度x公司在物資機械管理工作上，管理制度、管理體系的建立比較完善，所有制度編制都經(jīng)多方研究、多次修訂調(diào)整，能夠切實符合實際管理要求，對物資機械管理真正起到指導(dǎo)和管理的作用。我公司目前物機管理制度相對還不夠全面，同時一些制度也不能完全適用，需要進一步修訂完善和補充。在一些管理目標(biāo)的管理上，x公司每年根據(jù)局下達的管理目標(biāo)，依據(jù)公司實際情況制定公司管理目標(biāo)，同時對管理目標(biāo)進行分解并要求各項目制定自身的管理目標(biāo)。公司定時按照局對項目檢查的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容制定公司對項目的考核內(nèi)容和考核目標(biāo)。每年公司對考核的結(jié)果進行公布，對達不到目標(biāo)的項目進行處罰。通過考核，使得項目在過程中將目標(biāo)考核工作得以重視。我公司目前在考核工作上對不合格的項目處罰上沒有落實，從而使得項目在日常工作中不重視，考核時草率應(yīng)付。大宗材料資金支付比例x公司制定了《大宗材料資金集中支付管理辦法》，辦法中約定了集中采購的大宗材料支付比例最高控制在60%，鋼材多數(shù)控制在上月采購額的30%40%，支付比例較低，且在采購招標(biāo)文件中提前進行了約定。而我公司未制定相關(guān)辦法，招標(biāo)時也未明確。xx公司采用“xx公司協(xié)同辦公平臺”對大宗材料進行管理，協(xié)同辦公平臺對大宗材料可以做到限量限價（超過單價或工程量將無法進行領(lǐng)料等數(shù)據(jù)輸入），所以前期對大宗材料的招標(biāo)參與較少，項目定標(biāo)后（在公司限價內(nèi)）報備公司，有《項目物資設(shè)備管理考核辦法》進行完工項目考核。我公司大宗材料的管理主要采用浪潮軟件，參與項目80%以上大宗材料的招標(biāo)工作，缺乏施工過程中對項目大宗材料的實物盤點工作。綜合對比：x公司大宗材料資金集中支付管理辦法及招標(biāo)時約定的支付比例較低，資金控制較嚴，有效地轉(zhuǎn)嫁了資金壓力。xx公司對大宗材料有效做好限量限價，依靠辦公平臺就能實現(xiàn)對項目的有效管控。周轉(zhuǎn)材料管理情況xx公司橋梁項目少，周轉(zhuǎn)材料少，主要周轉(zhuǎn)材料是鋼模板，在項目之間調(diào)撥轉(zhuǎn)運費用按照公司和項目經(jīng)理以前定的原值的60%價格確認。我公司以橋梁為主業(yè)，周轉(zhuǎn)材料種類多，數(shù)量多，除了貝雷及附件、鋼板樁和懸索橋上部結(jié)構(gòu)系統(tǒng)材料由公司直接管理外，其他周轉(zhuǎn)材料由項目直接使用管理。我公司在項目間調(diào)撥轉(zhuǎn)運周轉(zhuǎn)材料單價主要由項目間商量定單價，若商量不成由公司根據(jù)雙方價格結(jié)合市場價確認。機械設(shè)備管理（自有設(shè)備和外租設(shè)備管理）xx公司自有設(shè)備對項目收費采用折舊辦法，折舊提完的設(shè)備項目免費使用，公司仍承擔(dān)大修費用；我公司自有設(shè)備對項目收費采用月租金的形式（租金低于市場價），與折舊無關(guān)，另外我公司特種非標(biāo)設(shè)備已走向市場，對外租賃。xx公司對于項目外租設(shè)備采用單價限制；我公司對項目外租設(shè)備要求比三家，再結(jié)合項目地市場行情。xx公司對設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄、單機核算、維修記錄等用“xx有限公司協(xié)同辦公平臺”進行動態(tài)管理，臺班運轉(zhuǎn)記錄，油耗，單機核算等都有很強的關(guān)聯(lián)性，在項目每天輸入加油記錄和運轉(zhuǎn)記錄后，能自動生成單機消耗情況，有很好的實際指導(dǎo)意義。綜合對比：各公司情況不同，