第一篇：新老三會(編輯修改稿)
2025-10-01 02:13 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實證明，這又是一個“一廂情愿”的設(shè)想，對于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴張的需要，必然會像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時與華為的競爭對手結(jié)盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是it的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對華為的威脅，可能會超過中興、ut斯達康等傳統(tǒng)對手。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強大的文化體系，是其十幾年發(fā)展壯大的內(nèi)在動力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業(yè)，他當(dāng)時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加難。而2014年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn) 象。 推行任職資格－－制度化的新老接替 國外企業(yè)新老交替的問題，遠不像中國企業(yè)這樣突出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的態(tài)度看待職位變化，公司有權(quán)選拔和替換合適的人才，而他們則有權(quán)選擇接受或者辭職。 相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運動”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運動都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和人們心理的沖擊比較強烈。國內(nèi)外企業(yè)的實踐證明，除非危機時刻，持續(xù)漸進的改革模式更加可取。其二，華為的二次運動，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才評價數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。 實際上，如何從制度上實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個問題。“前些年，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，當(dāng)時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，35年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非這一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與nvq（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升 來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標準。原則上，每隔2年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。 任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復(fù)雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標準，這樣，認證需要花費的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾周的時間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認證結(jié)果可能與任職者的實際水平不相符合。但是瑕不掩瑜
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