成果管控學習心得(編輯修改稿)
2024-09-30 21:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子在確定公司發(fā)展道路時，要充分考慮企業(yè)當前管理資源的基礎(chǔ)。有報告分析中國80%甚至90%的集團公司走的是“先做大后做強”的發(fā)展模式，那么針對中國企業(yè)“先做大后作強”的發(fā)展現(xiàn)狀，怎樣確定一條適合自身發(fā)展的道路，整合當前的資源，做到適度收放，防范企業(yè)做大過程中遇到的各種風險，提高企業(yè)信譽度，這將是一項重中之重的工作。 管理模式要符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求。集團公司的經(jīng)營類型可分為非產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型兩種。作為非產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型的煤礦業(yè)集團公司，我們需要將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣給需要的客戶，而不是將自己沒有的東西賣給不需要的客戶。因此多元化產(chǎn)品的發(fā)展模式在我們集團公司內(nèi)部不應(yīng)過度發(fā)展，而是從自身所特有的產(chǎn)品（煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)）出發(fā)，在全國乃至國際上打響自己的品牌。 企業(yè)的文化決定著員工的價值觀。集團公司的管控是企業(yè)文化的體現(xiàn)形式，在集團公司內(nèi)部管控中，將企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗與企業(yè)的運作實踐相結(jié)合，樹立以人為本的管理理念，在內(nèi)部管控中高度重視企業(yè)文化的塑造，以此來影響員工。所謂的統(tǒng)一思想是不切實際的，在管控過程中應(yīng)力主實現(xiàn)員工思想的多元化，汲取優(yōu)點，做活企 業(yè)文化。 財務(wù)的管控決定著企業(yè)的命脈。在集團公司內(nèi)部的管控中，母公司要絕對管控子公司財務(wù)。母公司通過自身建立的財務(wù)公司對子公司的財務(wù)實現(xiàn)自上而下的監(jiān)控，整合放大資金，多層次實現(xiàn)資金的投資和運作，運用內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制，抵御資金及信貸風險。 三、集團公司管控的著手點： 集團公司管控體系的完善過程中，要做好“一個前提，兩個定位，三個環(huán)節(jié)”，以此建立集團公司內(nèi)部行而有效管理控制體系。 一個前提是建立集團的信息管理體系。 在當今信息化時代，信息的暢通與否決定著企業(yè)的生死存亡。當前的市場競爭愈加激烈，作為市場中的一份子，我們需要制定完善的信息管控體系，層層分解企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在實踐中對其執(zhí)行情況進行監(jiān)控與關(guān)注。通過建立起的科學的信息管控體系，在運作管理過程中更好的提高企業(yè)運作效率，在激烈的市場競爭中取得先機。 兩個定位，即明確母公司與子公司間的定位。 母公司負責集團公司的總體戰(zhàn)略及計劃分解、項目的投資、資金人員的協(xié)調(diào)、品牌形象的建設(shè)、專業(yè)研發(fā)及管理經(jīng)驗的推廣、風險的控制。 子公司則負責項目運作、成本控制、工程進度、質(zhì)量管理、銷售配合及售后服務(wù)。 雖然母子公司定位不同，但在實際運作中母子公司應(yīng)當根據(jù) 自身的實際情況，靈活確定符合企業(yè)發(fā)展的責任定位，將每類責任定位對應(yīng)著不同的經(jīng)濟責任考核，做到定位分工明確，責任落實到位。 三個環(huán)節(jié)，即“人才培養(yǎng)、權(quán)力標準
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