【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 缺乏等重重困難，做了大量艱苦細(xì)致的工作，形成了自身的內(nèi)部控制規(guī)范和手冊(cè)。在推進(jìn)方式上，有的公司采取“ 先職能后業(yè)務(wù) ” 的方式，有的公司則是 “ 職能業(yè)務(wù)齊頭 并進(jìn) ” ；在手冊(cè)的編制模式上，有的公司采取二級(jí)公司本部及下屬公司適用一套手冊(cè)，有的公司則是各級(jí)公司編制各自的手冊(cè)。這說明大家都非常重視這項(xiàng)工作，按照集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和方法，結(jié)合自身的實(shí)際情況，經(jīng)過認(rèn)真思考和辛勤的付出，取得了來(lái)之不易的工作成果。 二、內(nèi)部控制體系建設(shè)促進(jìn)了管理水平提升 我們一直在強(qiáng)調(diào)，要將內(nèi)部控制體系建設(shè)作為集團(tuán)管理提升的重要抓手。經(jīng)過一年半的建設(shè)，在促進(jìn)管理水平提升方面確實(shí)取得了一定的效果，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)有所強(qiáng)化。通過推進(jìn) 內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，不少單位發(fā)現(xiàn)并解決了實(shí)際問題、理順了工作流程、明確了崗位職責(zé)，對(duì)于內(nèi)部控制的理解更加具體、深入， 第 9 頁(yè) 共 19 頁(yè) 逐漸將內(nèi)部控制體系建設(shè)作為企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范管理內(nèi)生需求。由于控制描述多以 “ 誰(shuí)、在何時(shí)、做了 3 什么、怎么做、證據(jù) ” 為思路進(jìn)行編寫，權(quán)責(zé)清晰，操作性強(qiáng)，財(cái)務(wù)公司甚至明確了以后操作型制度編寫的思路。 第二，規(guī)范了主要職能及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的操作流程，夯實(shí)了管理基礎(chǔ)?！都瘓F(tuán)內(nèi)部控制手冊(cè)》作為內(nèi)部控制建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，梳理了 11 個(gè)公司層面、 25 個(gè)職能領(lǐng)域和 14 個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí) 現(xiàn)了對(duì)關(guān)鍵職能及業(yè)務(wù)流程的全覆蓋。各級(jí)公司在推進(jìn)本單位的內(nèi)部控制體系建設(shè)時(shí)，主要是對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)查找差距?？梢哉f內(nèi)部控制體系建設(shè)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的基礎(chǔ)管理工作進(jìn)行了一次檢查、更新。 第三，解決了部分突出問題。在集團(tuán)公司層面，針對(duì) “ 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、績(jī)效考核協(xié)同機(jī)制中，業(yè)務(wù)計(jì)劃管理不到位 ” 的問題，經(jīng)過梳理建立了戰(zhàn)略規(guī)劃 全面預(yù)算 績(jī)效管理 “ 四下三上 ” 的協(xié)同流程；在下屬公司層面，股份公司、長(zhǎng)航集團(tuán)、北京公司、福建公司、航運(yùn)公司、浙江公司、長(zhǎng)航國(guó)際等單位通過對(duì)標(biāo)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)存在制度缺失、過時(shí)、沖突，風(fēng) 險(xiǎn)控制不嚴(yán)格，權(quán)責(zé)界定不清，工作流程不順等方面的問題，逐一進(jìn)行了修正、解決或列入了下一步工作計(jì)劃。 第四，鍛煉能力，加強(qiáng)協(xié)作，促進(jìn)了各項(xiàng)工作的開展。股份公司、久凌公司等單位通過實(shí)際工作體會(huì)到，內(nèi)部控制體系建設(shè) 第 10 頁(yè) 共 19 頁(yè) 作為一項(xiàng)全員參與的系統(tǒng)性工程，既鍛煉了員工的能力，增進(jìn)了其對(duì)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程的理解，又促進(jìn)了各 4 崗位間、各部門間、上下級(jí)間的溝通與協(xié)作，使得工作關(guān)系更加協(xié)調(diào)、順暢，促進(jìn)了各項(xiàng)工作的開展。 三、內(nèi)部控制體系建設(shè)存在的問題 當(dāng)然，內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中也存在一些問 題和不足，可以分為以下幾類： 第一，在推進(jìn)時(shí)間上，個(gè)別公司由于重視程度不夠、人手緊張、對(duì)標(biāo)難度大等原因，推進(jìn)遲緩，體系建設(shè)有所滯后，比如國(guó)貿(mào)公司、新疆公司尚未確定重要流程目錄，仍有 6 家公司重要流程目錄已確定、但尚未完成內(nèi)部控制規(guī)范等。 第二，在工作程序上，個(gè)別公司未按要求對(duì)重要流程目錄和關(guān)鍵控制矩陣的適用性進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，存在未經(jīng)審批直接刪除流程的情況；個(gè)別公司未按要求分步、及時(shí)地將過程類文檔提交集團(tuán)公司進(jìn)行備案制審核。 第三，在工作質(zhì)量上，絕大多數(shù)單位均對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行了嚴(yán)格把關(guān) ，做到了聯(lián)系實(shí)際、基于現(xiàn)狀、適度提升，但仍然存在一些問題，如個(gè)別公司部分流程完全復(fù)制集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)，與實(shí)際情況脫節(jié)，造成 “ 兩張皮 ” ；個(gè)別公司內(nèi)部控制手冊(cè)相關(guān)要素編制不完整；個(gè)別試點(diǎn)單位對(duì)于普華提出的優(yōu)化整改建議沒有落實(shí)到位等。 第 11 頁(yè) 共 19 頁(yè) 內(nèi)部控制體系建設(shè)不是一蹴而就的，它是一項(xiàng)循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改進(jìn)的長(zhǎng)期工程，建設(shè)過程中存在的問題需要通過后續(xù)的評(píng)價(jià)、維護(hù)更新工作有破有立、逐一解決。存在上述 5 推進(jìn)遲緩、工作質(zhì)量有瑕疵等問題的個(gè)別公司，要以這次評(píng)價(jià)工作為契機(jī)，認(rèn)真反省自己在前期工作中的不足，努力趕上集團(tuán)的整 體工作進(jìn)度，達(dá)到集團(tuán)統(tǒng)一要求的標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，我們的前期工作要經(jīng)得起內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的考驗(yàn)。 四、以評(píng)價(jià)促進(jìn)內(nèi)部控制體系的有效落地 內(nèi)部控制體系的生命力在于執(zhí)行。我們目前已構(gòu)建出集團(tuán)的內(nèi)部控制體系，它到底能不能成為保障企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)生機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)、運(yùn)行高效、價(jià)值提升、風(fēng)險(xiǎn)可控的目標(biāo)。關(guān)鍵還得看執(zhí)行。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是內(nèi)部控制體系的重要組成部分，是確保內(nèi)部控制有效執(zhí)行、持續(xù)改進(jìn)的有效措施。下一步集團(tuán)將把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，有關(guān)評(píng)價(jià)工作的統(tǒng)籌安排，審計(jì)部會(huì)做詳細(xì)部署。下面，我對(duì)做好內(nèi)部 控制評(píng)價(jià)工作提幾點(diǎn)要求： 第一，提高認(rèn)識(shí)，高度重視。首先，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是內(nèi)部控制閉環(huán)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既是對(duì)建設(shè)過程中遺留的問題查漏補(bǔ)缺、自我修正，又是對(duì)運(yùn)行情況的測(cè)試檢查，各公司要把內(nèi)部控制評(píng)價(jià)提升到防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升管理水平的高度；其次，