經(jīng)典的it項目經(jīng)理的崗位職責范文(編輯修改稿)
2024-09-16 06:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 沒有做好。 項目經(jīng)理必須為項目的成敗負責任。項目經(jīng)理每天都在做決定。無論是項目前期的規(guī)劃階段，還是項目的實施階段，項目經(jīng)理都必須不斷地做出決定。而且做決定，就要負責任，并善于把事情推向前。在前進中解決問題是一種解決問題的正確方法，正如小平同志關于中國改革開放的 “ 發(fā)展是硬道理 ” 。項目過程中出現(xiàn)問題很正常，不要停下來糾纏問題，沒有決定的決定，是最壞的決定。項目經(jīng)理一定要推動形成決定，并執(zhí)行決定。 項目經(jīng)理不僅要能夠承擔責任，還要能夠承擔壓力。不能承擔壓力，不要當項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是一個管 理職位，在 IBM 公司經(jīng)理候選人培訓時，總經(jīng)理特別告訴大家，做經(jīng)理是一種生活方式的選擇，必須有承擔壓力的心理準備，不能僅僅完成自己的工作，還要對別人的工作結果負責，解決和處理別人工作不利的問題。 項目經(jīng)理每天都在溝通。項目有一系列的干系人，對項目的成功都有影響，項目經(jīng)理必須通過溝通來控制這些影響。有一位項目經(jīng)理，對此總結得非常好：項目經(jīng)理要對三個方面的人負責任，一是客戶，讓客戶滿意，達成客戶的目標，二是公司領導，達成公司的目標，三是項目組成員?？蛻艉凸芾韺油荒苷驹陧椖康目傮w目標上看問題，項目經(jīng)理則要使 決定符合項目的總體目標，因此要花時間溝通，以項目的總體目標協(xié)調(diào)各方的關系并獲得支持。 項目經(jīng)理每天都在談判。項目的一次性、團隊的臨時性的特點，決定項目經(jīng)理不斷面臨新的問題、新的沖突。例如客戶提出項目變更但要求保持項目的工期，項目成員不愿意為項目目標加班工作等。因此項目經(jīng)理需要與項目干系人進行談判，解決問題。 2. 項目經(jīng)理的權力挑戰(zhàn) 容納項目管理的組織，一般都有矩陣式的組織特性，然而項目管理組織的臨時性，決定了項目經(jīng)理在矩陣組織結構中的職位權力的局限性，很多項目經(jīng)理都抱怨，做項目經(jīng)理的責任遠大于 公司賦予的權力。例如項目成員不直接向項目經(jīng)理匯報，項目成員有時不接受項目經(jīng)理分派的任務，這樣項目經(jīng)理就很難開展工作。所以很多公司的項目管理內(nèi)訓中，大家都非常希望了解跨國公司項目經(jīng)理的權力，尋找解決這一問題的答案。這正是項目經(jīng)理的權力挑戰(zhàn)。 一個管理者在組織里的權力，體現(xiàn)為兩種方式：一是公司賦予的職位權力，例如部門經(jīng)理擁有的明確的人事權力、財務權力、對員工直接考評的權力，一般來講，員工對職位權力都會下意識地服從。項目經(jīng)理渴望職位權力，以便 “ 從容 ” 地指揮調(diào)度項目成員的工作。另一個是影響力權力，通過目標導向說服其他人或管理者進行工作。項目經(jīng)理可以使用的就是影響力權力。以項目目標為導向，安排調(diào)度項目資源，有沖突時，與公司管理層協(xié)調(diào)，爭取公司的支持。 召集會議和撰寫書面報告是項目經(jīng)理行使項目經(jīng)理權力的利器。項目經(jīng)理有權召集項目工作會議，邀請有關各方，包括公司的項目主要負責人參加討論項目中的問題，進行決策和資源配置。例如對資源安排的沖突，如果項目經(jīng)理自己沒有權力解決，就可以通過高層會議的方式，獲得公司高層的
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