【文章內(nèi)容簡介】 愛的存在 ?? 善于傾聽，管理者要經(jīng)常認真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導(dǎo)，要與下屬交朋友，透過溝通了解下屬對將來個人發(fā)展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開 導(dǎo)，幫忙他消除顧慮和壓力 ??。 善于授權(quán)，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有潛力與權(quán)力去做事并對結(jié)果負責(zé)，但授權(quán)要注意監(jiān)控，當下屬專業(yè)知識和業(yè)務(wù)潛力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的潛力 ?? 善于激勵，激勵就是力量，激勵能夠誘之以利，也能夠懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態(tài)。一個人不斷成長的關(guān)鍵是 _。 (經(jīng)常調(diào)整自己的心態(tài)，改變自己消極負面的狀態(tài) )。要以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注就是事實要善于引導(dǎo)下屬將思想、注意力集中于光明前景 (結(jié)果 )。 樹立標桿，一個團隊中成員素質(zhì)、潛力參差不齊，管理者不但 要幫忙潛力弱、業(yè)績差的 “ 短板 ” 成員來提升整個團隊的業(yè)績，更要注重培養(yǎng)工作業(yè)績、學(xué)習(xí)意識等各項綜合表現(xiàn)突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優(yōu)秀業(yè)績和成功經(jīng)驗以帶動整個團隊更好的士氣。 建立學(xué)習(xí)的氛圍。學(xué)習(xí)最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧人在焦躁的狀況下做出的決定往往是錯誤的。一個不愿意成長的領(lǐng)導(dǎo)是沒有未來的， _那么偉大的人，在離開人世的最后 24 個小時還讓秘書讀書，最后的 24 小時還在學(xué)習(xí)當中渡過， _說過活到老，學(xué)到老，做到 “ 茍日新、日日新、又日新 ” ，要做新民。 總之管 理者在培養(yǎng)下屬激發(fā)下屬的潛能與人對成功的內(nèi)涵和外延有著不同的認知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質(zhì)量，昭示了人的境界。影響成功的因素很多，能夠分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢也許是受父親 “ 窮命，不怕死做 ” 的思想影響，我認為在同等條件下，懂總結(jié)、能總結(jié)、會總結(jié) 。懂創(chuàng)新、能創(chuàng)新、會創(chuàng)新 。懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠“ 會總結(jié) ” 、 “ 敢翻花頭的 ” 、 “ 舍得拚搏 ” 、 “ 總是為難自己 ” 、 “ 自己跟自己過不去 ” 、 “ 把不喜歡的事情當喜歡的事情做 ” 的人。借用教育領(lǐng)域內(nèi)流行的一句話來 說明激發(fā)內(nèi)動力的表現(xiàn) :變 “ 要我學(xué) ” 為“ 我要學(xué) ” 的過程，就是激發(fā)內(nèi)動力的過程。 三、激發(fā)團隊的潛能。 團隊是由人組成的，激發(fā)團隊的內(nèi)動力首先要著眼于團隊內(nèi)部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑能夠遵循。 管理者要具備熱情：要激發(fā)別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心 。管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員 。管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志。 管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現(xiàn)為平等和尊重，表現(xiàn)為公平與 公正，表現(xiàn)為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。 管理者要敢于擔(dān)當： “ 英雄往往是以群眾的形式出現(xiàn)的，而非個體 ” 。成績屬于團隊，職責(zé)要由自己勇于承擔(dān)。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。 管理者要 “ 因人而異 ” ：每個成員的性格不同，優(yōu)勢不同，潛力不同，價值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，就應(yīng)在理解、尊重的前提下 “ 因材施教 ” ，用不同的方式方法對待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。 世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本 “ 經(jīng)營之神 ” 稻盛和夫接任日航董事長兼首席執(zhí)行官后，透過變革用半年時間實現(xiàn)日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業(yè)，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的 “ 敬天愛人 ” 的體現(xiàn)，這種意識本身也是激發(fā)團隊內(nèi)動力的重要途徑和方法。 同時，要注意： (一 )容納個人的不同和群眾的一致和目標 第一個矛盾是需要包容個體的不同和到達群眾的一致和目標。團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊為了從多樣性中獲益，它務(wù)必 具有允許不同聲音觀點、風(fēng)格、優(yōu)先權(quán)表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有沖突，甚至有團隊成員之間的競爭。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個勝負的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員務(wù)必遵守適當?shù)南录壞繕嘶驁F隊日程安排。 (二 )鼓勵團隊成員之間的支持和對抗 如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發(fā)展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環(huán)境下，團隊成員之間有一種內(nèi)聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰馁Y料。他們愿意理解其他具有專長、信息或經(jīng)驗和當前的任務(wù)或決策相關(guān)人員的領(lǐng)導(dǎo)和影響。但是，如果團隊成員太過于互相支持，他們會停止互相對抗。在內(nèi)聚力十分強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關(guān)系的強硬的規(guī)范會發(fā)展成為整體思想 .成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成 本。團隊決策時將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突。如果持續(xù)出現(xiàn)這種狀況，團隊成員很可能產(chǎn)生壓抑的挫折感，他們將只是想走自己的路，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許沖突，而又不至于因此而受損。 (三 )注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展 第三個矛盾是同時兼顧當前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。管理者不得不在正確的決策和未來的經(jīng)驗積累的支出之間選取。犯錯誤就應(yīng)認為是學(xué)習(xí)付出的成本，而不是作為懲罰的原因，這將鼓勵發(fā)展和革新。 (四 )在管理者和團隊成員的決定力和自治之間取得平衡 第四個矛盾就是在管理者和團隊成員的決定力以及團隊自治 之間取得微妙的平衡。管理者不能推脫團隊業(yè)績最終的職責(zé)，授權(quán)并不意味著放下控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們能夠在管理者和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的推薦，團隊成員都要提出疑問。 (五 )維護關(guān)系三角 對于管理者來說，由于他們最終具有正式的，而不是團隊成員，所以他們理解這一點十分重要。團隊管理者的作 用是管理關(guān)系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者務(wù)必關(guān)心三方面的關(guān)系：他們和每一個團隊成員個體的關(guān)系 。他們和作為整體的團隊的關(guān)系 。每一個團隊成員個體和團隊整體的關(guān)系。任何