山東x映紅股份有限責任公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理報告(編輯修改稿)
2025-07-28 08:25 本頁面
【文章內容簡介】 的職業(yè)發(fā)展檔案。 3. 員工與公司的責任： (1) 員工的責任：確定目標和判斷目標進展狀況的方法。 (2) 公司的責任：確保目標是具體的、富有挑戰(zhàn)性的、可以實現(xiàn)的；承諾并幫助員工達成目標。 第二十四條 制定行動規(guī)劃 1. 目的：幫助員工決定如何才能達成自己 的短期與長期的職業(yè)生涯目標。 2. 行動計劃的方式：主要取決于員工開發(fā)的需求以及開發(fā)的目標，可采用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等方式。 3. 員工與公司的責任： (1) 員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。 (2) 公司的責任：確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括課程、工作經驗以及關系等。 7 第四章 職業(yè)發(fā)展通道 第二十五條 根 據(jù)公司各崗位工作性質的不同，設立四個職系。即： 管理職系、行政輔助職系、技術職系、營銷體系，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。 1. 管理職系：適用于公司各類從事管理 工作的員工； 2. 行政輔助職系：適用于公司各類從事行政輔助事務的員工； 3. 技術職系：適用于公司從事 各類工程技術工作和財務工作的員工； 4. 營銷職系：適用于公司從事各項市場營銷工作的員工。 第二十六條 在每個職系內設置不同的職級和職檔（參見附錄 4），使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑。 第二十七條 考慮公司發(fā)展需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但轉換必須符合各職系相應職務任職條件，并按公司相關制度執(zhí)行。 第二十八條 在員工進行職系轉換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執(zhí)行新的級別標準，否則不能進行職系 轉換。如果員工的崗位發(fā)生變動，其級別根據(jù)新崗位確定。 第二十九條 確定新入職員工級別 公司新進員工，人力資源管理部門根據(jù)其調入前的外部職稱、學歷等及調入后的崗位標準確定待評職稱及預定級別，并報人力資源部審核。試用期滿后，直接上級根據(jù)其績效表現(xiàn)提出轉正定級意見，經討論決定后，人力資源部將討論結果通知本人。正式職稱等級需在公司年度統(tǒng)一職稱評審后評定 。 第三十條 員工在各職系的發(fā)展通道內應能上能下，保證公平競爭。 同一職系內不同檔級的升降由人力資源管理部門根據(jù)年度考核結果決定，經各單位人力資源部門或者總經理審批后執(zhí)行。 第三十一條 晉級條件（須同時 滿足以下條件） （一） 需擔任本系列低一級職務，或其他系列同級職務滿一年以上； （二） 年度考核成績?yōu)椤皟?yōu)”或連續(xù)兩年年度考核為“良”。 第三十二條 降級條件 年度考核成績?yōu)椤安睢被蜻B續(xù)兩年年度考核為“合格”。 第三十三條 各部門對本部門人員的任職資格和業(yè)績進行動態(tài)管理，當人員的資格和業(yè)績符合晉升條件時，填寫《員工晉升申請表》（見附錄 4） 第三十四條 職檔的晉升一般只能晉升一級，特殊情況的越級晉升需由 8 人力資源管理部門會同當事人所在部門對其業(yè)績進行詳細總結審核，確需越級晉升的提總經理審批。 9 第五章 員工開發(fā)措施 第三十五條 為 了幫助員工為未來工作做好準備，公司采取 各種活動對員工進行開發(fā)。 第三十六條 員工開發(fā)主要通過四種方法實現(xiàn)：培訓、績效管理、工作實踐以及開發(fā)性人際關系的建立。 第三十七條 培訓 1. 包括專門為員工設計的外部培訓計劃和內部培訓計劃。 2. 公司針對不同人員采取不同的培訓計劃。 3. 培訓的具體實施按《冬映紅股份有限責任公司培訓管理制度》的規(guī)定實施。 第三十八條 績效管理 用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反饋；確認員工的潛能以及衡量員工的優(yōu)點與缺點；挖掘有潛力向更高級職位晉升的員工。 1. 績效管理是衡量員工績效的過程，也用于員工的開發(fā)。評價系統(tǒng)使員工理解當前的績效與目標績效之間存 在的差異、找到造成績效差異的原因，對員工提供績效反饋，幫助制定改善績效的行動計劃，并持續(xù)進行跟蹤。 2. 員工的主管人員應該在績效評價過程中發(fā)揮重要作用，通過考核后的信息反饋，幫助員工改進績效，持續(xù)提高能力。 3. 績效管理的具體操作按《 冬映紅股份有限責任公司 績效考核制度》執(zhí)行。 第三十九條 工作實踐 員工在工作中遇到各種關系、問題、需要、任務及其他特征，為了能夠在當前工作中取得成功，員工必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經驗。 公司運用工作實踐對員工開發(fā)的途徑有：擴大現(xiàn)有的工作內容、工作輪換、工作調動、晉 升等 1. 擴大現(xiàn)有工作內容：在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或更多的責任。即：安排執(zhí)行特別的項目；在一個團隊內部變換角色；探索為顧客提供服務的新途徑等。 2. 工作輪換：在公司幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之 10 間流動的機會。通過工組輪換幫助員工對公司的目標有一個總體性的把握；增強他們對公司中不同職能的理解和認識；形成內部的聯(lián)系網(wǎng)絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機會的增加等之間所存在的關系。 3. 工作調 動：根據(jù)員工的個人愛好、資質、經驗、學歷和表現(xiàn)等將員工從一個不恰當?shù)膷徫徽{動到一個更適合該員工的崗位。 4. 晉升：更好地激勵員工，使員工有成就感，以便發(fā)揮更大的作用。 5. 工作開發(fā)的具體操作按本辦法第三章關于職業(yè)發(fā)展通道的規(guī)定執(zhí)行。 第四十條 開 發(fā)性人際關系的建立 為了使員工通過與更富有經驗的其他員工之間的互動來開發(fā)自身 的技能，公司鼓勵建立開發(fā)性人際關系： 1. 導師指導：即由公司中富有經驗的、生產率較高的資深員工擔任導師。導師負有指導開發(fā)經驗不足的員工的責任。指導關系是由指導者和被指導者以一種非正式的形式形成的，具有共同的興趣 或價值觀。采用導師指導制度應堅持以下原則： (1) 指導者和被指導者都是自愿參與的，指導關系可隨時中止而不必擔心會受到處罰； (2) 指導者的選擇是以過去從事員工開發(fā)工作的記錄為依據(jù)，他們必須愿意成為導師，有證據(jù)表明他們能夠積極地對被指導者提供指導，還須具有良好的溝通能力和傾聽技巧； (3) 指導關系雙方應明確所要完成的項目、活動或要達到的目的； (4) 明確指導者和被指導者之間的最低接觸水
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