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正文內(nèi)容

總經(jīng)理個人辭職報告公司(編輯修改稿)

2024-09-06 13:21 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 不適合,我建議其直接主管予以調(diào)整,主管說自己早想調(diào)整,但此人是您不久前直接任命的,強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題 。我曾三次跟您溝通過,但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情:在其出問題后,您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來,他的直接上級權(quán)威何在 ?部屬有必要在乎他們嗎 ?一個個被架空的主管,員工會服從他們的管理嗎 ? 當(dāng)層層都可以不服從安排,企業(yè)會是一個什么樣的局面 ? 您告訴我,不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎 ?當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下,對這些陽奉陰違的部屬怎么辦 ? ,自上犯之讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時,只有兩個辦法:一個是通過溝通改變其觀念,二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過程中,為了有效推行企業(yè)的一系列舉措,我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施,然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條,組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等,同時為了有效推動,實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立,并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持,實(shí)際看到的結(jié)果是,一路下來被罰的幾乎都是一些主管, 還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但問題在后邊,很多人開始提出異議,穿工作服重要嗎 ?開會響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎 ?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上。在元老們的眼里,他們就是把太陽叫出來的公雞,企業(yè)是他們拼死拼活掙來的,大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成,不僅高高地坐在他們的頭頂上,而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇,內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡,恨屋及烏,自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動搖。其實(shí)我的目的在于給員工 一個信息 —— 從現(xiàn)在起,凡是新頒布的文件都會以此為例,以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中,這叫 “ 首因效應(yīng) ” 或 “ 第一印象 ” 。 可是 ?? 還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突,等等。 以上種 .種問題,作為老板您心里也非常清楚,而且感受頗深,甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老,您想變革又不能不投鼠忌器,導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾,還有與外聘高管管理思路和文化的沖突,還要面對各種矛盾的 平衡,不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù) 。而更深層的原因在于,對新招來的人,除了不放心外,潛意識里總希望看到自己的某種影子,既想管住他,按自己的思路運(yùn)作,又想讓他干好。種 .種原因?qū)е铝藸慷环?,或者收收放放? 故此,公司的變革必須在您痛下決心的時候 ! 四、反思如何對一個管理者評價: 我們的根本分歧在于,缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字,一個組織對某人的評價,如果 30%的員工說好, 50%員工不了解, 20%的員工說差,按說人無完人,這個人還是不錯的,事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果 卻是近 70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁,而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的,最后,那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。 現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標(biāo)簡單對比一下:去年同期每月人均產(chǎn)量 957 個,我任職期間每月人均 1158 個,人均產(chǎn)能增長率約為 21%。產(chǎn)銷比率為 %。質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總成品率 %提升為 %。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些指標(biāo)的取得,不應(yīng)該成 為否認(rèn)我系列措施的理由,事實(shí)上,我錯了 ! 我們對一個管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字,而是就事論事,憑感覺。我知道,您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音,您知道嗎 ?您的一個家庭會議,其影響程度超過我?guī)讉€會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音,兼聽則明,這本身沒有錯,但那些匯報者如果真正想解決問題 (不含投訴 ),為什么不直接找他的上級 ? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。 記得我曾跟您探討過 N 次,這個世界上,任何事情沒有絕對的對與錯,不是看過程,而應(yīng)該放到某個特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯,有人卻把他推崇為民族英雄 。而做同一件事,在某一個階段可能是正確的,而在另一個階段可能就錯了。 也許,我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題,績效上去了就自以為成功 。而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果,評價是建立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上。 在對待具體問題的處理上,職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅(jiān)持,錯誤的就堅(jiān)決否定 。而站在老板的角度上,有時即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確, 出于各種因素的考慮,也會斷然否定,哪怕是犧牲掉。 我們的根本分歧在于,缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)。多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考,是什么原因?qū)е铝藝鴥?nèi)企業(yè)的平均壽命不足 年 ?也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去創(chuàng)造成功,而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓(xùn)業(yè)的悲哀。
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