【文章內(nèi)容簡介】 基對李東生說： “你們多出力把生意做大，我多出錢。 ”他一下子就借給合資公司 6000萬元，公司日常經(jīng)營管理也完全交給 TCL方面去做。蔣志基是合資公司的董事長，李東生和部下經(jīng)常拿一些公司文件讓他簽字，他看都不看便簽下大名。旁人開玩笑說： “你不怕李東生把你賣了 ?”他說： “如果不是能信任的朋友，就不會這樣合作。我相信朋友。 ”結(jié)果，王牌視聽有限公司1995年銷售額就達(dá) lO多億元，利潤 8000多萬元。 1996年 2月 28日，蔣志基先生因車禍不幸去世。作為香港上市公司的長城集團面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為保證 TCL 與長城集團的長期合作，李東生試圖收購 “長城 ”。然而，一匹突然殺出的 “黑馬 ”(高路華的外方老板 )以更高的出價擋住了李東生。 3 月底，長虹降價，引發(fā)了彩電業(yè)最激烈的一次大戰(zhàn)。在這一兩個月里，李東生幾乎夜夜與失眠相伴。也許是吉人天助，最后，他下出了出人意料的一招好棋：放棄收購 “長城 ”，轉(zhuǎn)而兼并香港老牌彩電企業(yè)陸氏集團的全部彩電項目。此舉令 TCL 完成了一次質(zhì)的飛躍。 收購 “長城 ”，還是兼并 “陸氏 ”?在這復(fù)雜而微妙的決策選擇過程中，李東生的信譽再次發(fā)揮了巨大作用。當(dāng)時，香港一位知名的企業(yè)家于百忙之中專門為李東生請來一批專家，摘了一個下午的專題分析。這位企業(yè)家和 TCL 并無利益關(guān)系，他愿意幫李東生，只是因為看重他在業(yè)內(nèi)的口碑。 兼并陸氏后， TCL 的 40多位管理人員進(jìn)駐陸氏在蛇口的彩電生產(chǎn)基地，由于陸氏的員工全部留用，在磨合過程中難免有碰撞。陸氏的員工向他們的老板陸擎天反映時，他說了這樣一句話： “這個企業(yè)我已經(jīng)交給李東生了，有事你們找他。 ”他相信李東生這個人，相信他能成 事。果然，不久后陸氏員工便心服口服地說： “TCL比我們強。 ” 日本 NEC 公司和 TCL 合作生產(chǎn)通信設(shè)備， NEC占 60％股權(quán)。 1997 年 5月，李東生到 NEC訪問， NEC的副總裁稻債對他說： “我接觸中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不少，但我感覺接觸李總您后，我充滿了信心和希望。我的意思并非是說別人不好，我只是覺得太多的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在辦合資企業(yè)時，雙眼只盯著己方的利益，天天為己方利益打算盤，疑神疑鬼，唯恐別人占了便宜，而不是站在合資公司的共同利益上。如果合資雙方不是協(xié)同配合，屁股共同坐在合資公司，那么合資公司最終面臨的一 定是衰退和死亡。 ”正是出于對李東生的信任，不久前，占大股的 NEC 甚至接受了他的提議，撤回日方總經(jīng)理，改由李東生推薦的一位TCL 干部擔(dān)任合資公司總經(jīng)理。李東生的理由很簡單：我們能做得更好。 一個人的信用、信譽不是從天而降的，不是想有就有的，而是一點一滴、實實在在累積起來的。在李東生的信譽里，裝著太多對自己的約束，對別人的承諾，也裝著太多超人的付出。然而，一旦信譽確立起來，它的威力和作用之大，幾乎是難以用金錢數(shù)目去估計的。 “撼山易，撼岳家軍難。 ”掙錢易，掙信譽難 ! 智 在李東生的經(jīng)營智慧中， 有兩個方面是極為突出的：一是對市場的高度敏感和市場開拓策略；二是對資本經(jīng)營的充分認(rèn)識和成功實踐。 雖然說 “自東坡至，天下不敢小惠州 ”(注：蘇東坡曾被流放至惠州 )，但在中國工業(yè)的版 (大量管理資料下載 ) 圖上，惠州實在是一個幾乎可以忽略不計的小地方。在這里要長出一棵工業(yè)領(lǐng)域的參天大樹，而且是在沒有政府資本金的投入下，全靠自己長起來，如果沒有上述兩個方面的重大突破，恐怕絕無可能。 1985年 9月， 28歲的李東生出任 TCL 通訊設(shè)備有限公司總經(jīng)理。 10月、 11月間，他帶隊到西安參加全國郵電系統(tǒng)的一個訂貨會。當(dāng)時 TCL 剛生產(chǎn)出自 己的電話，用擺攤式的方法和求爺爺告奶奶的語氣向與會者推薦，最后簽了 10張訂單，訂貨量還不夠此行的旅差費。這件事在李東生心目中留下了長久的印象，使他深深體會到 “市場 ”二字的無情，也使他在此后的經(jīng)營中，從來都是 “邊建工廠，邊建市場 ”乃至 “先建市場，再建工廠 ”。今天，在國內(nèi)彩電企業(yè)中， TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)是最完善的，連日本健伍公司和香港金山集團也是因為看中了這一優(yōu)勢，而將大陸市場的代理權(quán)交給了 TCL。 李東生很早就明確指出： “我們的錢不多，建一個工廠不夠，但可以用它先建市場銷售網(wǎng)絡(luò)，有了網(wǎng)絡(luò)，沒有工廠可以找工廠 。 “香港長城、陸氏，都是 TCL?找 ?來的工廠。 ”用李東生的話說， “沒有槍，沒有炮，外方給我們造。我們要反過來利用外資打出自己的民族品牌。 ” 在市場競爭中，先機往往帶來勝機，但只有敏感者才能把握先機。長虹降價時，李東生在一個星期內(nèi)就決定快速跟進(jìn)，是所有彩電企業(yè)中反應(yīng)最快的。幾個月內(nèi)， TCL 王牌彩電的市場份額就由國內(nèi)同行業(yè)的第六位躍居第三位。 李東生認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)的競爭是綜合實力、綜合指標(biāo)的競爭，但競爭的焦點在市場。在艱苦的市場求索過程中， TCL 獨創(chuàng)出一套新的營銷戰(zhàn)略，李東生稱之為 “有計劃的市場推廣。 ” 在李東生看來，過去搞計劃經(jīng)濟，廠家管生產(chǎn)，商家管銷售。而現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟，商家往往誰的貨銷得快、利潤高就為誰賣，而廠家并不能及時得到市場信息反饋，如仍然沿襲過去的做法，往往導(dǎo)致盲目生產(chǎn)。廠家要真正把握市場命脈，只有建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，直接參與市場銷售，才能培育市場，造就市場。所謂 “有計劃的市場推廣 ”，就是廠家通過對一個區(qū)域市場的調(diào)查，了解該區(qū)域該類商品的潛在需求量有多大，自己的產(chǎn)品占有了多少份額，該占多少份額，對手是誰，實力如何，然后根據(jù)自己的實力做好推廣計劃，從公關(guān)廣告、推廣策劃、價格策略、銷 售方法、產(chǎn)品配套、目標(biāo)銷售量等諸方面著手，選擇適當(dāng)?shù)臅r機，在特定的區(qū)域內(nèi)投入重兵，打有計劃的 “閃電戰(zhàn) ”、 “攻堅戰(zhàn) ”。 以 1994年底 TCL大屏幕彩電搶灘北京為例。當(dāng)時北京市場已有不下 50個彩電品牌，但經(jīng)過周密研究，李東生決定采用在短時間內(nèi)集中投入力量的辦法啟動市場。盡管 TCL 人在北京白天吃方便面，晚上睡地鋪，但硬是擠出了 80萬元，在北京電視臺黃金時段和《北京晚報》黃金版位展開了宣傳攻勢。與此同時，他們想方設(shè)法說服了第一批 14家商場，以每平方米柜臺每月銷售低于 5萬元則給予商場賠償?shù)?“不平等條約 ”，讓自己 的彩電擺上了寸土寸金的北京商場。 制作自己特有的銷售專柜，派出自己訓(xùn)練有素的營銷員，亮出比外國名牌低 2／ 3的價格，配以凌厲的廣告攻勢，結(jié)果， “王牌 ”在北京各大商場平均每平方米專柜的銷售額高達(dá)30萬元，等于原協(xié)議的 6倍。眾商家紛紛與 TCL 握手， “王牌 ”在北京銷售量壓倒進(jìn)口國際名牌而坐上頭把交椅。 將 “北京模式 ”移至鄭州等地后，同樣非常成功。 “有計劃的市場推廣 ”，是 TCL 在彩電業(yè)后來居上的一大法寶。 在用市場拉動產(chǎn)品經(jīng)營的同時，李東生又跳出了單純做好產(chǎn)品經(jīng)營的圈子，而將產(chǎn)品經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起 來 “統(tǒng)籌經(jīng)營 ”，讓 TCL 有限的資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等形式加快擴張。國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控后，許多企業(yè)發(fā)展受阻，而 TCL 通過電話機項目的成功上市，彩電項目的成功利用外資，使得企業(yè)一直保持高速增長，增長又繪企業(yè) (大量管理資料下載 ) 帶來新的機會。與 “長城 ”合作和兼并陸氏，正是利用 TCL 品牌知名度和營銷網(wǎng)絡(luò)作為無形的籌碼，而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的范例。 尤其令人吃驚的是， TCL 的合資方式是以自己的品牌來確立在合資企業(yè)中的主體地位，利用外資來打自己品牌的市場。無論是選擇 “長城 ”還是陸氏，李東生都很注意利用它們多 年生產(chǎn)彩電、音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗和一定的海外市場，而它們自身又沒有名牌商標(biāo)，因此TCL 品牌可以得到延續(xù)。在上彩電項目之初、資金特別困難時，也曾有著名的跨國公司提出合資意向，但條件是控股和使用其商標(biāo)，目的很明確，就是利用中國企業(yè)作為進(jìn)入中國市場的跳板。為了創(chuàng)自己的品牌，保持對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)， TCL最后放棄了這一選擇。 1997年， TCL 與生產(chǎn)美樂彩電的河南新鄉(xiāng)國營七六 O廠進(jìn)行強強聯(lián)合。這次，李東生采取了保留美樂品牌的策略，因為 “美樂 ”對農(nóng)村市場有一定的吸引力。 T 一美公司由此成為國內(nèi)彩電業(yè)兼并重組中唯一 一個保留原企業(yè)品牌的企業(yè)，創(chuàng)造了兩大品牌雙雙勝出、相得益彰的 “雙贏模式 ”。 16年在中國企業(yè)界的跌打滾爬，鍛造了李東生堅韌的心和聰明的腦。 “從一個什么都不懂的技術(shù)員成長到今天，是我大學(xué)畢業(yè)時怎么也想不到的。我感到自己在中國工業(yè)界已經(jīng)上道了，現(xiàn)在搞企業(yè)比較有把握，基本上能預(yù)計到企業(yè)發(fā)展的效果。這是我最大的收獲。 ” 在復(fù)雜多變的市場背后，真正觸摸到那些規(guī)律性的認(rèn)識，并能加以良好的運用 —這可以視為一個企業(yè)家邁人成熟的最重要標(biāo)志。 誠 在中國，有人格魅力的企業(yè)家無外乎兩種：一種是一語驚人、 讓你一見傾心、容光四射的企業(yè)家，一種是慢慢走到你心里、令你長長久久回想的企業(yè)家。李東生無疑是后者。而他最大的魅力，是一個誠宇。 李東生的待人是真誠的。 TCL 公司聚集了來自四面八方的各路人才，普通話成為通用語言，是典型的 “移民文化 ”。 TCL 的分公司遍及全國，迄今為止未出現(xiàn)過一起經(jīng)理卷款而逃的事件，足見其凝聚力。我聽不少經(jīng)理人說： “李東生待我以誠， TCL改變了我的命運，我必要投桃報李。 ”對外來人才，李東生不會給你太多許諾，他認(rèn)為一個成長中的企業(yè)也不可能給員工太多的福利，但他會給你一個舞臺，一個公 平競爭的機會，同時他會讓人很快為你辦妥 —戶口、關(guān)系調(diào)動、妻子安排、孩子上學(xué)等瑣碎而重要的事情。 李東生的心態(tài)是謙誠的。講到長虹，他坦言有很多值得 TCL學(xué)習(xí)的地方。 1996年 5 月間，他去長虹，倪潤峰安排他去看工廠，還看了培訓(xùn)學(xué)校?；氐?TCL，他在干部培訓(xùn)會上講： “長虹的培訓(xùn)學(xué)校給我印象很深，這個培訓(xùn)中心占地 3萬多平方米，而且環(huán)境相當(dāng)好。我覺得倪潤峰能夠拿出這樣好的一塊資源來進(jìn)行員工的再教育，有這樣的眼光、這樣的魄力，就說明了他領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的水平，從這一點就能反證出為什么長虹在這幾年的競爭中能夠跑 得比別人快。 ”自此，他也大大加強了員工的培訓(xùn)工作。 李東生從不會把 TCL 的成績歸于自己的 “天才和雄才 ”，他說 TCＬ的發(fā)展離不開惠州市從林樹森 (現(xiàn)任廣州市市長 )到李鴻忠 (現(xiàn)任惠州市市長 )等一批領(lǐng)導(dǎo)的開明支持，離不開前人鋪路的工作。至于他自己，他只說 “我一直努力著 ”。他也會明白地告訴你， “有計劃的市場推廣 ”這一概念源于 1992 年 TCＬ請 “外腦 ”所作的一份市場調(diào)查。李東生不是那種 “貪天之功居為已有 ”的人，也不是那種刻意把自己塑造成 “事前諸葛亮 ”的人。在最近的 “TCL集團經(jīng)營變革動員報告 ”中，他非常坦然地講到 ： “在競爭對手方面，早期中小規(guī)模、經(jīng)營管理不善、產(chǎn)品落后、營銷能力不強的企業(yè)已逐步被淘汰，現(xiàn)在我們面臨的主要對手有三類：第一類是原來基礎(chǔ)好，經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換比較早的大型國有控股企業(yè)，如長虹、海爾、康佳、海信；第二 (大量管理資料下載 ) 類是近年由新的經(jīng)營機制發(fā)展起來的民營或混合型經(jīng)濟企業(yè)，如華為、創(chuàng)維、廈華、步步高、愛多、僑興等。第三類是跨國公司在華所設(shè)企業(yè)，如索尼、東芝、松下、貝爾、三星、 LG、飛利浦等。與這些跨國企業(yè)和已完成經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換的國內(nèi)大型企業(yè)相比，我們在企業(yè)綜合實力、經(jīng)營管理水平、技術(shù)開發(fā)能力等方面并沒有優(yōu)勢，而且在許多方 面還處于明顯的劣勢。在經(jīng)營機制、營銷戰(zhàn)略、應(yīng)變能力、經(jīng)營成本等方面，我們和民營、混合型經(jīng)濟企業(yè)相比，不能肯定說是處于劣勢，但至少是沒有優(yōu)勢可言。 ”他疾呼： “比爾 蓋茨常說 ?徽軟離破產(chǎn)只有 12個月 ?，我們這個正在成長中的企業(yè)，更應(yīng)該不斷給自己敲警鐘，在企業(yè)內(nèi)部建立一種危機憂患意識。 ”“江河之所以為萬谷王者，以其善下之。 “自信的李東生直到今天，仍是如此謙誠和清醒。 李東生對事業(yè)的追求是赤誠的。他是 “產(chǎn)業(yè)報國 ”理念的擁護者和堅定實踐者，他說過：“我們平常喜歡說要走向國際市場，而如今， ?外國兵團 ?已經(jīng)沖到我們 ?院 ?里來了， ?國際市場 ?就在我們家門口，此時不戰(zhàn)，更待何時 ?再說，不戰(zhàn)行嗎 ?總不能眼睜睜地看著民族工業(yè)就這樣敗下陣來。與 ?外國兵團 ?較量較量， TCL 集團公司要做產(chǎn)業(yè)報國的 ?敢死隊 ?，我李東生就是 ?敢死隊長 ?。 ”這段話與張瑞敏的那句名言 —“和跨國資本較量，就算死，海爾也要死到最后一個 ”——可以說是同樣悲壯有力。 李東生并不諱言，應(yīng)該改革國有企業(yè)的運行機制，包括對企業(yè)家的激勵機制。但他更認(rèn)為， “我們首先要承擔(dān)責(zé)任 ”。在惠州市政府批準(zhǔn) TCL 集團成為首個國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點的大會上，李東生對自己 “約法三章 ”： “每年確保國有資產(chǎn)增值 10％，連續(xù)兩年達(dá)不到目標(biāo)，就地免職；從授權(quán)經(jīng)營之日起，我的基本工資只發(fā) 50％，達(dá)到目標(biāo)才拿 100％工資；為體現(xiàn)風(fēng)險同擔(dān)原則，我將自己全部個人資產(chǎn)作為責(zé)任保證金做了抵押。 ” 在全國范圍的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營上，李東生的這三條都是沒有的。沒有一家現(xiàn)行授權(quán)經(jīng)營試點企業(yè)給自己如此大的約束，提如此高的目標(biāo)。李東生對此的回答是： “士，置之死地而后生，我認(rèn)為作為一個經(jīng)營者，一個責(zé)任人，只有斷掉自己的一切后路，才能勇往直前，義元反顧地為實現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗。我確信，我們企業(yè)的全體員工特別 是經(jīng)營管理者會全力支持，但是，這終究是一副沉甸甸的擔(dān)子，一種義無反顧的責(zé)任。我們這一代人應(yīng)該有一種責(zé)任，為中國的經(jīng)濟改革、體制改革