【文章內容簡介】 評 價尺度基準 2) 評 價 級別評 分基準 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 ? .評 價等 級別 評 分 ? .最 終評 價等 級 ? .最 終評 價得分 價尺度 １５ 目標完成度評價 能力 /態(tài)度 /下屬培育度評價 5 超過目標水準 相應職級中卓越 4 超過目標水準（成績補臺明顯） 相應職級中優(yōu)秀 3 完成目標水準 響應職級中一般 2 沒有達到目標水準（差一點） 相應職級中差 1 沒有達到目標水準 相應職級中很差 下屬培育度 評價 等級 評價 項目 ? 員 工 評 價 制 度 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 （副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。） 相對評價程序 ◇ 評 價者 對 被 評 價者 個 人 別 根據目 標達 成 度 實 施 絕對評 價，得出最 終 的 評 價得分 和排名序列。 ? 只能按 1分 進 行 評 價。 ◇ 數 據 處 理 過 程及最 終 的 評 價得分均需 保留 兩 位小 數 ，遵循四舍五入原 則 。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部 門組織別 S、 A、 B、 C、 D評 價等 級 ◇ 按 組織評 價等 級別 確定 組織內構 成 員 們 的相 對評 價 構 成比。 組織別評價 ◇ 以 個 人 別絕對評 價 結 果和 組織別 相 對評 價 構 成比 為 基準，確定 個 人 別 最 終評 價 等 級 ? .科 長 及以上 : 人才 開發(fā) 委 員會 副科 長 及以下 : 部 門 人才 開發(fā) 委 員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調整 (12月末 ) 價方法 １６ ? 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (評價 ) ?業(yè)務目標達成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務履行力 ?表達 /交涉力 態(tài)度 ? 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài) 度 評 價 項 目基準全 職級 相同。 評價項目 /基準 /比重 (評 價基準 應 模糊 ) 齡 要素性 評 價基準 特性 注重以人物 為 中心 的 評 價等 目標達成度 追加成果 難易度 / 努力度 對組織貢獻度 職級別業(yè)務履行差異 30% 70% Ⅲ . 評價要素別詳細評價基準 為了實現成果主義，通過以業(yè)績 /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤1 ） ? 員 工 評 價 制 度 方式的 業(yè)績評 價 戰(zhàn) 欲望的人 事的 業(yè)務 解 決難 度大或者波及效果大的人 成目 標 的人 評 價要素 別 活用 評 價基準，使 幫 助 組織達 成目 標 的人得到好的 評 價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定 運營。 ◇ 對 比目 標達 成度 評 價 ◇ 除了年初合 議 的目 標 外， 對 追加 目 標 或者指示事 項 等的成果 評 價。 目標達成度 ◇ 分配 業(yè)務時職級別 差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難 易度及 貢獻 度 評 價 ( 評 價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評 價 １８ 業(yè)績加減分 ◇考 慮環(huán) 境的 變 化， 評 價者 給 予相 應 的加 減 分 評 價 ? 員 工 評 價 制 度 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 () 進行評價。 評 價 詳細 程序 (1) 業(yè)務 目 標達 成度 評 價 ( ? ? ) ◇ 經營 方 針 、部 門 目 標 、科室目 標 的確 認 /共有 ◇ 個 人 別業(yè)務 分配 ( ) ◇ 個 人 別業(yè)務 目 標 的 設 定及 認 可 (合 議 ) 1) 目 標項 目 設 定 : 5項 左右 2) 以目 標項 目 別業(yè)務 量和重要度 為 基準 設 定 各 項權 重 (權 重之合 為 100) 3) 目 標項 目 別 1 評 價尺度具體化 4) 與評 價者 進 行目 標 面 談 ? 認 可 (合 議 ) ◇ 在 經 常管理下，被 評 價者的 業(yè)務 履行。 ◇ 評 價者 (直 屬 上 級 )的指 導 、支援。 設定目標 () 履行業(yè)務 () ◇ 自我 評 價 1) 各 項 目 標達 成度 評 價 : 1 ※ 對達 成度的 評 價意 見 及反省 2) 各 項 目 標評 價 結 果 綜 合 :Σ( 各 項評 分 比重 )? ◇ 評 價者 評 價 1) 根據被 評 價者本人 評 價 結 果和 業(yè)績 完成情 況 ， 實 施目 標達 成度 評 價。 2) 各 項 目 標評 價 結 果 綜 合 o. 1次 綜 合 : Σ( 各 項 目 標評 分比重 )? o. 2次 綜 合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評 價面 談 評價 () １９ 1) 基本目 標 : 年初 與評 價者合 議 的目 標 2) 追加目 標 : 除了年初合 議 的基本目 標 以外，在 評 價期 間 ，若有 對組織 目 標達 成起波及效果的指示事 項 或者其他 值 得考 慮 的成果 時 ， 設 定 為 追加目 標 ，反映在 評 價里。 ◇ 目 標達 成度 評 價的目 標項 目 ? 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評 價是 從 目 標 的 設 定和分配的 過 程中 開 始的。 給 被 評 價者 賦 予 怎樣 的任 務 (業(yè)務 目 標 )就意味著 評 價者已 經對 被 評 價者的能力 進 行了 評 價。即 給 有能 力的人 賦 予 難 而且重要的工作。所以 這樣 的人的 業(yè)務達 成度比分擔 簡單 工作的人低的可能性很大。 從 而 獲 得比其能力或者努力低的 評 價 結 果的可能性高?！? “目 標達 成的最 終 目的是要提高 對組織 成果的 貢獻 度。 有的人 總 是 從 事 難 而累的工作，即使不是自己的目 標 也 會 去 幫 助 別 人， 對組織 的 貢獻 度很大。 與 此相 反，也有只 顧 完成自己的目 標 ，而不 顧組織 整體 創(chuàng) 造成果的人?！? (3) 難 易度和 對組織貢獻 度 評 價 ◇ 為 了完善 這 方面的 內 容， 實 施「 難 易度和 貢獻 度」 評 價。 ◇ 「 難 易度和 貢獻 度」 評 價基準大體上適用以下 標 準， 具體 評 價尺度由各部 門 自行 設 定 設 定、 實 施。 1) 相 關職級 的一般性能力水準和 賦 予的 業(yè)務 水準。 2) 業(yè)務 目 標與職級 的 關 系 舉 例 來說 ，科 長 和社 員執(zhí) 行 類 似的 業(yè)務 ，而成果相 當時 ，社 員 的 貢獻 度 評 價要高。 3) 與組織戰(zhàn) 略性目 標 的 聯 系性 ※ 一般性 個 人目 標區(qū) 分基準 戰(zhàn) 略性 業(yè)務 : 達 成 與 否直接影 響組織 成果 (部 門 /科室的主要 課題 ) 一般性 業(yè)務 : 作 為運轉組織 的一般性 課題 ， 對組織 的成果不 產 生 多大影 響 。 4) 在 組織 成果中所占的比重 5) 目 標 合 議時 可 預測 的 內 外 條 件 (商 權 、 競爭 社 動 向、相 關 法律 變 化等 ) 6) 關 系 舉 例 來說 ，有的人使用大量的人力和 預 算 達 成目 標 ，而有的人 節(jié)約 很多 人力和 預 算 達 成目 標 ， 這樣 的 話兩個 人的 評 價 應 有差 別 。 7) 組織 的 貢獻 (向上等 ) 15 / 26 把業(yè)務履行過程當中發(fā)生的內、外環(huán)境變化作為目標達成加 (+)、減 ()要因，及時反映到目標里。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務目標達成度評價里，在業(yè)務目標達成度評價中還實行“依據 條件變化的業(yè)務加減分評價”制度。 ? 加減分評價尺度 177。 1分 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生急劇的內外環(huán)境條件變化，對目標達成影響很大。 177。 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生內外環(huán)境條件變化，對目標達成產生影響。 177。 0分 : 幾乎沒有發(fā)生對目標達成產生影響的內外環(huán)境條件變化。 (2) 業(yè)績 加 減 分 評 價 ２０ ? 員 工 評 價 制 度 設 定 業(yè)務 履行所需的能力和能力 別 要求 (期待 )水準、 權 重，以此 為 基準 對 被 評 價者 個 人 別 能力水準 進 行 評 價。 評 價 項 目 別評 價基準以前面 說 明的「共同 評 價尺度」 為 基 礎 ，具體的 詳細 評 價基準 則 根據各部 門 的 職務 特性等自行完善、 實 施。 2. 能力 評 價 能力 評 價 項 目和比重 ◇表 現 力 /交涉力 (管理 統(tǒng)帥 力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務 知 識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判 斷 力 ◇ 企 劃 力 (戰(zhàn) 略 設 定能力 ) ◇ 業(yè)務 履行 (促 進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評 價副科 長 及以下人 員 的能力 時 ， 應 考 慮 其 職級 情 況 。 ２１ ? 員 工 評 價 制 度 ※ 能力 評 價 項 目 ※ 戰(zhàn) 略 設 定能力 /管理 統(tǒng)帥 力 : 科 長 及以上者能力 評 價要素 評價項目 定義 著眼點 職務知識 為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī) 、 業(yè)務 、 處理程序等內容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。 ①是否正確理解和消化 業(yè)務 指示或方向 ? ②是否正確地掌握部 門 或上司的方 針 ， 并 準確地 反映到 業(yè)務 履行 當 中 ? ③ 認識并 分析 問題 的原因 時 ，具 備 多少 邏輯 性和 科 學 性 ? 判斷力 根據對問題或狀況的正確認識 , 能夠總結出符合現實之結論的能力。 ①能否正確理解上司的指示或命令， 導 出解 決 方案 ? ② 對 突 發(fā) 或 復雜 困 難 的事件，是否也能 夠 作出 恰 當 的判 斷 ? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設定能力 ) 設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ①是否具 備 在 開 展 業(yè)務 中，探 討 各 種對 策、 預測 結 果， 從 而系 統(tǒng) 地提出 達 成目 標 的方法、程序及 手段之能力 ? ②活用所收集的情 報 ，能否提出解 決問題 的具體 方案 ? 業(yè)務促進