【文章內(nèi)容簡介】 評 價尺度基準 2) 評 價 級別評 分基準 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 ? .評 價等 級別 評 分 ? .最 終評 價等 級 ? .最 終評 價得分 價尺度 １５ 目標完成度評價 能力 /態(tài)度 /下屬培育度評價 5 超過目標水準 相應職級中卓越 4 超過目標水準（成績補臺明顯） 相應職級中優(yōu)秀 3 完成目標水準 響應職級中一般 2 沒有達到目標水準（差一點） 相應職級中差 1 沒有達到目標水準 相應職級中很差 下屬培育度 評價 等級 評價 項目 ? 員 工 評 價 制 度 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 （副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。） 相對評價程序 ◇ 評 價者 對 被 評 價者 個 人 別 根據(jù)目 標達 成 度 實 施 絕對評 價，得出最 終 的 評 價得分 和排名序列。 ? 只能按 1分 進 行 評 價。 ◇ 數(shù) 據(jù) 處 理 過 程及最 終 的 評 價得分均需 保留 兩 位小 數(shù) ，遵循四舍五入原 則 。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部 門組織別 S、 A、 B、 C、 D評 價等 級 ◇ 按 組織評 價等 級別 確定 組織內(nèi)構 成 員 們 的相 對評 價 構 成比。 組織別評價 ◇ 以 個 人 別絕對評 價 結 果和 組織別 相 對評 價 構 成比 為 基準，確定 個 人 別 最 終評 價 等 級 ? .科 長 及以上 : 人才 開發(fā) 委 員會 副科 長 及以下 : 部 門 人才 開發(fā) 委 員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調(diào)整 (12月末 ) 價方法 １６ ? 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (評價 ) ?業(yè)務目標達成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務履行力 ?表達 /交涉力 態(tài)度 ? 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài) 度 評 價 項 目基準全 職級 相同。 評價項目 /基準 /比重 (評 價基準 應 模糊 ) 齡 要素性 評 價基準 特性 注重以人物 為 中心 的 評 價等 目標達成度 追加成果 難易度 / 努力度 對組織貢獻度 職級別業(yè)務履行差異 30% 70% Ⅲ . 評價要素別詳細評價基準 為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績 /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤1 ） ? 員 工 評 價 制 度 方式的 業(yè)績評 價 戰(zhàn) 欲望的人 事的 業(yè)務 解 決難 度大或者波及效果大的人 成目 標 的人 評 價要素 別 活用 評 價基準，使 幫 助 組織達 成目 標 的人得到好的 評 價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定 運營。 ◇ 對 比目 標達 成度 評 價 ◇ 除了年初合 議 的目 標 外， 對 追加 目 標 或者指示事 項 等的成果 評 價。 目標達成度 ◇ 分配 業(yè)務時職級別 差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難 易度及 貢獻 度 評 價 ( 評 價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評 價 １８ 業(yè)績加減分 ◇考 慮環(huán) 境的 變 化， 評 價者 給 予相 應 的加 減 分 評 價 ? 員 工 評 價 制 度 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 () 進行評價。 評 價 詳細 程序 (1) 業(yè)務 目 標達 成度 評 價 ( ? ? ) ◇ 經(jīng)營 方 針 、部 門 目 標 、科室目 標 的確 認 /共有 ◇ 個 人 別業(yè)務 分配 ( ) ◇ 個 人 別業(yè)務 目 標 的 設 定及 認 可 (合 議 ) 1) 目 標項 目 設 定 : 5項 左右 2) 以目 標項 目 別業(yè)務 量和重要度 為 基準 設 定 各 項權 重 (權 重之合 為 100) 3) 目 標項 目 別 1 評 價尺度具體化 4) 與評 價者 進 行目 標 面 談 ? 認 可 (合 議 ) ◇ 在 經(jīng) 常管理下，被 評 價者的 業(yè)務 履行。 ◇ 評 價者 (直 屬 上 級 )的指 導 、支援。 設定目標 () 履行業(yè)務 () ◇ 自我 評 價 1) 各 項 目 標達 成度 評 價 : 1 ※ 對達 成度的 評 價意 見 及反省 2) 各 項 目 標評 價 結 果 綜 合 :Σ( 各 項評 分 比重 )? ◇ 評 價者 評 價 1) 根據(jù)被 評 價者本人 評 價 結 果和 業(yè)績 完成情 況 ， 實 施目 標達 成度 評 價。 2) 各 項 目 標評 價 結 果 綜 合 o. 1次 綜 合 : Σ( 各 項 目 標評 分比重 )? o. 2次 綜 合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評 價面 談 評價 () １９ 1) 基本目 標 : 年初 與評 價者合 議 的目 標 2) 追加目 標 : 除了年初合 議 的基本目 標 以外，在 評 價期 間 ，若有 對組織 目 標達 成起波及效果的指示事 項 或者其他 值 得考 慮 的成果 時 ， 設 定 為 追加目 標 ，反映在 評 價里。 ◇ 目 標達 成度 評 價的目 標項 目 ? 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評 價是 從 目 標 的 設 定和分配的 過 程中 開 始的。 給 被 評 價者 賦 予 怎樣 的任 務 (業(yè)務 目 標 )就意味著 評 價者已 經(jīng)對 被 評 價者的能力 進 行了 評 價。即 給 有能 力的人 賦 予 難 而且重要的工作。所以 這樣 的人的 業(yè)務達 成度比分擔 簡單 工作的人低的可能性很大。 從 而 獲 得比其能力或者努力低的 評 價 結 果的可能性高?！? “目 標達 成的最 終 目的是要提高 對組織 成果的 貢獻 度。 有的人 總 是 從 事 難 而累的工作，即使不是自己的目 標 也 會 去 幫 助 別 人， 對組織 的 貢獻 度很大。 與 此相 反，也有只 顧 完成自己的目 標 ，而不 顧組織 整體 創(chuàng) 造成果的人?！? (3) 難 易度和 對組織貢獻 度 評 價 ◇ 為 了完善 這 方面的 內(nèi) 容， 實 施「 難 易度和 貢獻 度」 評 價。 ◇ 「 難 易度和 貢獻 度」 評 價基準大體上適用以下 標 準， 具體 評 價尺度由各部 門 自行 設 定 設 定、 實 施。 1) 相 關職級 的一般性能力水準和 賦 予的 業(yè)務 水準。 2) 業(yè)務 目 標與職級 的 關 系 舉 例 來說 ，科 長 和社 員執(zhí) 行 類 似的 業(yè)務 ，而成果相 當時 ，社 員 的 貢獻 度 評 價要高。 3) 與組織戰(zhàn) 略性目 標 的 聯(lián) 系性 ※ 一般性 個 人目 標區(qū) 分基準 戰(zhàn) 略性 業(yè)務 : 達 成 與 否直接影 響組織 成果 (部 門 /科室的主要 課題 ) 一般性 業(yè)務 : 作 為運轉(zhuǎn)組織 的一般性 課題 ， 對組織 的成果不 產(chǎn) 生 多大影 響 。 4) 在 組織 成果中所占的比重 5) 目 標 合 議時 可 預測 的 內(nèi) 外 條 件 (商 權 、 競爭 社 動 向、相 關 法律 變 化等 ) 6) 關 系 舉 例 來說 ，有的人使用大量的人力和 預 算 達 成目 標 ，而有的人 節(jié)約 很多 人力和 預 算 達 成目 標 ， 這樣 的 話兩個 人的 評 價 應 有差 別 。 7) 組織 的 貢獻 (向上等 ) 15 / 26 把業(yè)務履行過程當中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標達成加 (+)、減 ()要因，及時反映到目標里。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產(chǎn)生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務目標達成度評價里，在業(yè)務目標達成度評價中還實行“依據(jù) 條件變化的業(yè)務加減分評價”制度。 ? 加減分評價尺度 177。 1分 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成影響很大。 177。 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成產(chǎn)生影響。 177。 0分 : 幾乎沒有發(fā)生對目標達成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。 (2) 業(yè)績 加 減 分 評 價 ２０ ? 員 工 評 價 制 度 設 定 業(yè)務 履行所需的能力和能力 別 要求 (期待 )水準、 權 重，以此 為 基準 對 被 評 價者 個 人 別 能力水準 進 行 評 價。 評 價 項 目 別評 價基準以前面 說 明的「共同 評 價尺度」 為 基 礎 ，具體的 詳細 評 價基準 則 根據(jù)各部 門 的 職務 特性等自行完善、 實 施。 2. 能力 評 價 能力 評 價 項 目和比重 ◇表 現(xiàn) 力 /交涉力 (管理 統(tǒng)帥 力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務 知 識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判 斷 力 ◇ 企 劃 力 (戰(zhàn) 略 設 定能力 ) ◇ 業(yè)務 履行 (促 進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評 價副科 長 及以下人 員 的能力 時 ， 應 考 慮 其 職級 情 況 。 ２１ ? 員 工 評 價 制 度 ※ 能力 評 價 項 目 ※ 戰(zhàn) 略 設 定能力 /管理 統(tǒng)帥 力 : 科 長 及以上者能力 評 價要素 評價項目 定義 著眼點 職務知識 為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī) 、 業(yè)務 、 處理程序等內(nèi)容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。 ①是否正確理解和消化 業(yè)務 指示或方向 ? ②是否正確地掌握部 門 或上司的方 針 ， 并 準確地 反映到 業(yè)務 履行 當 中 ? ③ 認識并 分析 問題 的原因 時 ，具 備 多少 邏輯 性和 科 學 性 ? 判斷力 根據(jù)對問題或狀況的正確認識 , 能夠總結出符合現(xiàn)實之結論的能力。 ①能否正確理解上司的指示或命令， 導 出解 決 方案 ? ② 對 突 發(fā) 或 復雜 困 難 的事件，是否也能 夠 作出 恰 當 的判 斷 ? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設定能力 ) 設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ①是否具 備 在 開 展 業(yè)務 中，探 討 各 種對 策、 預測 結 果， 從 而系 統(tǒng) 地提出 達 成目 標 的方法、程序及 手段之能力 ? ②活用所收集的情 報 ，能否提出解 決問題 的具體 方案 ? 業(yè)務促進