【文章內容簡介】 氏控股有限公司 ? 1990 收購非處方藥廠商尼古拉斯集團， 21億收購基因泰克 ? 1991 成立奇華頓羅亞，組成羅氏的香精香料部 ? 1991 優(yōu)保津 (Neupogen)獲歐洲蓋倫獎 ? 1994 收購美國辛泰克公司 ? 1995 百慕時 (Pulmozyme)獲蓋倫獎 ? 1997 收購美國香料制造商特食美公司，后并入香精香料部 ? 1997 收購寶靈曼與德普公司 ? 1997 因服雷 (Invirase)獲蓋倫獎 ? 1998 在德國彭茨伯格的生物技術研究和生產中心落成 ? 1999 開始與冰島的 deCode公司合作 ? 1999 收購基因泰克公司股份 ? 2023 羅氏剝離香精香料業(yè)務 ? 2023 日本羅氏和中外制藥宣布合并，全球聯手建立日本藥業(yè)新領軍 ? 2023 羅氏宣布剝離維生素與精細化工部，從而使集團更集中于醫(yī)療保健業(yè)務 ? 2023 羅氏收購瑞士 Disetornic公司，進一步加強其在糖尿病治療領域的優(yōu)勢 ? 2023年 1月 22日，收購 Ventana的所有股份， 34億美元 ? 2023年 7月，羅氏收購美國 Memory制藥公司 ? 2023年，羅氏將以 公司 Mirus ? 2023羅氏以 NimleGen系統(tǒng)公司 ? 2023年 3月 12日羅氏制藥 468億美元收購基因泰克 44%股權，金額 468億美元 羅氏是被中國企業(yè)打敗的嗎？ 1. 維生素和精細化工業(yè)務吸引力有所下降 1. 羅氏三大業(yè)務銷售額情況， 20232023 1. 億美元 ? 維生素和 精細 化工業(yè)務 盈利率從 2023年的 %降至 2023年的 % ? 在歐洲，維生素屬成熟市場，價格競爭相當激烈，利潤很薄，只能靠大批量生產贏利 1. “ 從 藥界發(fā)展看，維生素、診斷試劑和藥品的發(fā)展方向不同：診斷和藥品以研發(fā)為導向，需要大量知識儲備和高科技手段，而維生素以生產為導向，大規(guī)模低成本是關鍵， 因此 我們日益 感覺 維生素與 另 兩大主業(yè)差距太大，決心及時出售以 換 取資金支持主業(yè)發(fā)展 ” 2. — 羅氏中國公司總裁 1. 果斷出售維生素和精細化工業(yè)務， 大力發(fā)展核心業(yè)務 2. — 藥品和診斷產品 ? 明確提出維生素和 精細 化工業(yè)務與醫(yī)藥保健行業(yè)發(fā)展方向不同，與羅氏作為制藥企業(yè)的整體目標不符，為了 核心業(yè)務的長遠發(fā)展 ，必須“忍痛割愛” ? 近年非常注重發(fā)展另兩大業(yè)務：藥品和診斷產品 ? 不斷剝離與 這 兩大主營業(yè)務不相關的業(yè)務，如香精香料公司 ? 不斷加強主營業(yè)務，收購 好 的公司和產品：獲得了日本中外 制藥 的多數股權；收購兩家生物醫(yī)藥公司；收購以診斷 產品見 長的佛林格曼海姆公司；在主業(yè)研發(fā)上投入巨資 1. 維生素和 精細 化工品 1. 增長率 1. 診斷產品 1. 藥品 6 4 . 1 6 4 . 22 2 . 8 2 3 . 71 3 . 1 1 2 . 12023 20231. 1. 6% 2% 10% 6% 能力的價值 好買賣 好項目 好企業(yè) 第一階段：尋租 20世紀 80年代 第二階段：一招鮮 20世紀 90年代 第三階段：全面競爭 21世紀 時間 拉關系 找資源的能力 “策劃”能力： 眼光、廣告、銷售 組織和管理的能力： 戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新 L3 L2 L1 不同產業(yè)階段，企業(yè)需要不同的能力 好 想 法 好 產 品 好 團 隊 好 體 制 看 不 到 看 不 起 看 不 懂 學 不 會 擋 不 住 好 文 化 510年 企業(yè)的頂峰 再創(chuàng)輝煌 挑戰(zhàn)者的成功 對企業(yè)能否持續(xù)成功的判斷 結論 明天總會到來，又總會與今天不同。如果不著手于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。 目錄 前言： 從戰(zhàn)略案例說起 幾個典型的戰(zhàn)略案例介紹 戰(zhàn)略管理理論概述 .討論：戰(zhàn)略的價值何在？ 一 、關于公司戰(zhàn)略的科班知識體系 A、教科書的知識體系 B、戰(zhàn)略學的歷史軌跡 最新理論：核心競爭力理論、戰(zhàn)略資源管理理論、產業(yè)制勝理論、適應性企業(yè)理論、戰(zhàn)略聯盟理論、企業(yè)集群理論、戰(zhàn)略轉折點理論、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)合作演化理論、破壞性技術理論、藍海戰(zhàn)略理論 C、十大戰(zhàn)略學派（ 亨利 明茨伯格） 設計 學派 計劃學派 定位學派 企業(yè)家學派 認知學派 學習學派 權力學派 文化 學派 環(huán)境學派 結構 學派 第 11派：無戰(zhàn)略學派 目 錄 28 企業(yè)視角：為什么戰(zhàn)略是重要的 ？ 從一個樸素而又無法回避的問題說起 我的企業(yè)在 35年后（甚或 10－ 20年后）是什么樣子？應該是什么樣子？為什么可以是那個樣子？怎樣才能最終達到那個樣子？ 對這個問題的理解和認識，是企業(yè)今天進行決策和采取行動的依據！ 二個管理學家關于戰(zhàn)略的 觀點 美國錢德勒 : 組織跟隨戰(zhàn)略，沒有正確的戰(zhàn)略就沒有正確的組織 ! 中國包政： 一個企業(yè)倘若不處在戰(zhàn)略實施狀態(tài)，注定沒有未來！ 一個企業(yè)倘若不處在戰(zhàn)略實施狀態(tài)，那么這個企業(yè)的經理就不是在管理，而是在處理！ 二、 公司戰(zhàn)略為什么重要 29 一個科班模型：公司戰(zhàn)略三層次 ① 事業(yè)戰(zhàn)略：基于資源能力選擇事業(yè)戰(zhàn)略，或者基于產業(yè)機會選擇事業(yè)戰(zhàn)略（討論：如何產業(yè)進入與產業(yè)退出？） ② 競爭戰(zhàn)略：低成本、差異化、價值鏈整合、控制資源、做終端、收購兼并 …… （境界：守正出奇、法無定 法） ③ 功能戰(zhàn)略：公司治理、組織、流程、人力資源、研發(fā)、制造、采購、 營銷、財務、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)。 三、 怎樣思考公司戰(zhàn)略：科班模型和 ECIRM模型 30 資 本 Capital 管 理 Management 企業(yè)家 Entreprenure 產 業(yè) Industry 資 源 Resource ECIRM： 一個適合中國國情的公司戰(zhàn)略模型 三、 怎樣思考公司戰(zhàn)略：科班模型和 ECIRM模型 31 ECIRM模型中的戰(zhàn)略要素： E Entrepreneur（ 企業(yè)家） C Capital（ 資本） I Industry（ 產業(yè)） R Resource（ 資源） M Management（ 管理） ECIRM戰(zhàn)略模型 三、 怎樣思考公司戰(zhàn)略：科班模型和 ECIRM模型 32 企業(yè)家為什么應該成為公司戰(zhàn)略的核心力量？ ?松下幸之助說：一個企業(yè)的興衰， 70%的責任在于企業(yè)家。 ?德魯克說：一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內成長。 ?東方智慧：道行有多高，事業(yè)有多大 先有非凡之人而后才有非凡之事 烙餅再大大不過烙它的鍋 ? 和君咨詢觀點：“企業(yè)家封頂”原理 ECIRM要素之一： Entrepreneur（ 企業(yè)