數(shù)字時代的文化出版和經(jīng)營管理講義(編輯修改稿)
2025-03-27 11:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 同的經(jīng)濟價值，但由于地理位置和服務方式的不同，提供給顧客的總價值也有差異，這就是商圈。 ? 實體書店的競爭中，有行業(yè)第一、第二、第三，甚至第四、第五，然而在電子商務世界里，可能結果是只有第一，沒有第二，即使是有第二，也可以忽略不計。 馬云 ：“我拿望遠鏡都看不到競爭對手”。 ? 巴諾在當初開辦網(wǎng)上書店時，恐怕并沒有真正弄清楚亞馬遜究竟是一個什么怪物。所以對于亞馬遜的成功，巴諾書店不解的是，這究竟是怎么發(fā)生的？ ? 對于電子商務這種新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，用馬云話說是：看不到，看不起，看不懂，來不及。 ? 還無從與這樣的對手競爭。亞馬遜本質(zhì)上并不是一個書店，而是根本就不要書店。在亞馬遜看來，現(xiàn)在 “獨木舟 ”已經(jīng)與圖書沒有什么區(qū)別。而巴諾網(wǎng)上書店，如果只是作為一個網(wǎng)上渠道，就自然形成要書店與不要書店的悖論。 ? 巴諾連鎖書店的巨大成功，本身就是創(chuàng)新商業(yè)模式的成本。 ? 為什么行業(yè)內(nèi)主體的創(chuàng)新并不容易？那是因為我們的思維首先盯住的是成本，而不是機會。諸如物流資源的共享、利用實體店面配送等等良好的愿望實際上異化了這種商業(yè)模式的內(nèi)核。 ? 商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是對人性的挖掘，網(wǎng)上書店的商業(yè)技術不斷仿真實體書店能夠給予顧客的體驗和關懷，我們因此在困惑中往往迷失自己。 ? 然而，與人的接觸和 “空間 ”體驗是網(wǎng)上書店永遠不可替代的實體書店價值，明確而共同的價值主張。 ? 創(chuàng)新商業(yè)模式的根本在于能否為顧客創(chuàng)造新的獨特的價值，即使不是新的或是獨特的，那也應該更多，這就不存在來不來得及的問題。 做最棒的自己 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略不能猶疑和搖擺，做不了亞馬遜，做最好的巴諾連鎖店，是一樣的成功。 ? 網(wǎng)絡書店與實體書店將長期共存。 ? 做回自己，實際上就是從競爭對手和眼花繚亂的商業(yè)模式中回歸顧客，商業(yè)模式成功與否，只有顧客才是最終的投票人。 ? 一萬家企業(yè)有一萬種不同的商業(yè)邏輯和營運方式，理論家們滅掉了個性地進行分類歸納，但那個成功的公式從來就沒有造就過成功的企業(yè)，企業(yè)的成功恰恰是因為自己的個性。 商業(yè)模式創(chuàng)新 ? 商業(yè)模式的創(chuàng)新并非想像的那么復雜，說到底不過是用新的方法 解決顧客的問題而已，這個新方法往往是最簡單、最撲實的，最好的創(chuàng)新是在顧客意識到問題之前，問題已經(jīng)被解決。 ? 所謂 “突破性創(chuàng)新 ”，在于用一種意想不到的辦法，比如電子商務。 ? 盡管價格是亞馬遜的營銷利器，但亞馬遜不斷提供價格之外的其它價值，讓顧客體驗消費而不只是止于消費，建立起 “亞馬遜網(wǎng)絡社區(qū) ”，把消費者組織起來，讓消費者向消費者營銷，實現(xiàn)了阿爾文 托夫勒所預言的 “產(chǎn)消合一 ”大爆炸。 ? 任何企業(yè)都是不同的，一萬家企業(yè)有一萬種不同的商業(yè)邏輯和營運方式，理論家們滅掉了個性地進行分類歸納，但那個成功的公式從來就沒有造就過成功的企業(yè)，企業(yè)的成功恰恰是因為自己的個性。 三、一出生就衰老？ ? 這個世界變化太快，以至于當我們尚未享受到創(chuàng)新的成果時，又面臨被新的創(chuàng)新所替代。 ? 僅有創(chuàng)新是不夠的，還必須保持創(chuàng)新過程的持續(xù)不斷，力圖超越自己，而不是被別人的創(chuàng)新所替代。 這正如貝佐斯所說，沒有一項科技能夠保持永久的領先地位，同樣也沒有一項創(chuàng)新可以使你保持永久的優(yōu)勢。 新、速、實、簡 ”，網(wǎng)上書店藉以戰(zhàn)勝實體書店的成功策略，在全面超越的網(wǎng)絡數(shù)字出版面前，如今宿命般地也成了自己的軟肋。 網(wǎng)上書店阿喀琉斯之踵 ? 作為一種新的商業(yè)模式，網(wǎng)上書店試圖顛覆傳統(tǒng)的出版產(chǎn)業(yè)鏈，進而改變出版業(yè)的整個經(jīng)濟形態(tài)。 ? 成也價格，禍也價格。 ? 網(wǎng)上書店用價格武器在顧客心里烙上印記，不斷出新的網(wǎng)上比價系統(tǒng)又把價格置入無影燈下，更強化了顧客價格認知。 ? 網(wǎng)上書店不會沒有折扣，否則我們甚至不認為它是網(wǎng)上書店。 ? 與狡猾的亞馬遜從 3折、 5折、 7折、原價的價格回歸趨勢不同的是， 8折、 7折、 5折、 3折甚至 2折，贏利總是一個讓人等待的新聞。 ? 當當、卓越主要客單價低、客戶地域分散、頻次高，端對端限時配送；而圖書品種主要集中在一般圖書，品種繁多，單品規(guī)模量低折扣空間小，這使得倉儲物流成本占比居高。 ? 當當?shù)?“省吃儉用 ”固然是一種好辦法，但 “省吃儉用 ”也意味著服務質(zhì)量的可能克扣。 ? 必須要達到一定的規(guī)模，才有贏利的爆發(fā)?？?“少而精 ”是做不到的。卓越因此從 “少而精 ”轉向全品種，卻也受限市場容量。 盡管網(wǎng)上書店培育了新的顧客，但其主要的購書群體還是來自于實體書店的墻角，事實上，低價終究形成不了閱讀的推動力。 ? 網(wǎng)上書店圖書市場三位數(shù)的增長有可能只是短暫的狂歡，難以持續(xù)。 ? 如今的卓越、當當，一前一后向綜合性網(wǎng)上商城轉型 ? 網(wǎng)上書店可能只是掛羊頭賣狗肉。 ? 如果說，網(wǎng)上書店的出現(xiàn)顛覆了原有產(chǎn)業(yè)鏈，甚至收獲了渠道的霸權，但其商業(yè)模式的價值載體要素還是物理產(chǎn)品，同時需要實體配送的支撐，核心是 “不要書店 ”，仍然是依托傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈成為替代實體書店的一
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