【文章內(nèi)容簡介】 程重構首先由Hammer1990年提出，公司應該運用資訊技術和其他技術，以及過程創(chuàng)新，才能使公司的業(yè)績有大幅度的提高。Hammer提出的是激進的商業(yè)過程重構概念 BPR的核心：技術創(chuàng)新和過程創(chuàng)新 BPR的目的：提高公司業(yè)績 BPR的支持：IT 激進的改變無疑有可能帶來巨大的利益，但卻不是必然的結果，“50%~75%的重構工作都沒有達至它們預期的成效” Clarkamp。Stoddard將商業(yè)過程重構定義為技術創(chuàng)新和過程創(chuàng)新的一種互補合并。,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,50,P2 商業(yè)過程重構 2,商業(yè)過程重構的必然性 每個企業(yè)都充斥著早些年代遺留下來的一些規(guī)則，隨著時間的推移，這些工作規(guī)則設計的基礎可能已不復存在 傳統(tǒng)工作組織的模式可能有嚴重的、并且是根深蒂固的缺陷 以自動化為目的的資訊技術的應用并一定要求商業(yè)過程重構，但組織范圍的資訊技術的應用，要求新的商業(yè)過程,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,51,P2 商業(yè)過程重構 2,商業(yè)過程重構的必然性 變革與創(chuàng)新是組織適應外部環(huán)境變化、進行自我調整的行為，也是組織保持動態(tài)平衡的要求。 以不變應萬變，陶醉于過去輝煌的組織將走向衰亡。 在“快魚吃慢魚”的時代，充滿活力、快速反應是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的武器。,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,52,P2 商業(yè)過程重構 3,資訊技術與商業(yè)過程重構的關系 與商業(yè)過程重構相聯(lián)系的技術創(chuàng)新，大都是資訊技術創(chuàng)新，或者至少由資訊技術所引致 沒有關鍵的資訊技術就不容易成功實施商業(yè)過程重構 開發(fā)有效支援某個重要商業(yè)過程重構轉變的資訊系統(tǒng)、并在全公司推廣、實施前，往往需要幾年時間進行開發(fā)、測試和改良。因此，商業(yè)過程重構的確涉及過程的根本改變，但卻不必過于激進,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,53,P2 商業(yè)過程重構 4,商業(yè)過程重構是一個資訊技術應用的例子，它所帶來的策略收益遠大于開發(fā)基礎設施和系統(tǒng)的成本，但是，許多管理人員在實施商業(yè)過程重構項目時，錯誤地把注意力放在節(jié)約成本或減少商業(yè)過程重的投資上 公司應該借擴展資訊技術功能創(chuàng)造利潤 實際上幾乎任何策略資訊系統(tǒng)的實施都在某種程度與重構有關，所有的策略資訊系統(tǒng)都可看作商業(yè)過程重構的實施,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,54,P2 商業(yè)過程重構 – 5,資訊技術不僅是一種優(yōu)勢的來源，而是許多公司在激烈的行業(yè)競爭中賴以生存的策略性需要 資訊技術基礎設施在許多國家的競爭策略上開始占有重要地位，國家的資訊基礎設施，可以徹底改變一個國家的經(jīng)濟和政府結構 重構工作必須對資訊技術基礎設施和應用系統(tǒng)進行廣泛的投資，才能從中取得收益,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,55,P2 商業(yè)過程重構 – 6,重構工程的原則（Hammer) 圍繞結果而不是任務進行組織 將資訊處理工作歸入產(chǎn)生資訊的實際工作中 將地理上分散的資源看成是集中在一起的資源 將并行的活動連接起來，而不是將它們的結果綜合起來 將決策點放在工作進行過程中，在過程中建立控制 在資訊中獲取資訊,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,56,P2 商業(yè)過程重構 – 7,重構工程應該能創(chuàng)造新的企業(yè)文化。職業(yè)發(fā)展、招聘、培訓計劃、職務晉升政策，以及其他許多管理系統(tǒng)都必須進行修改以支援新的過程,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,57,組織的變革,組織變革是一種全面的自我更新，包括管理理念、組織文化、工作方式、業(yè)務流程、組織結構、員工隊伍等多方面的徹底改變與革新。 是那些力量在推動變革？,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,58,（1）經(jīng)濟全球化,經(jīng)濟全球化使國際競爭國內(nèi)化，即使你不走出去，跨國公司也已經(jīng)打進來了。 國內(nèi)競爭國際化，在中國市場上面對世界強手。 加入WTO為我國企業(yè)進軍國際市場提供巨大機會的同時，也提高了與國際接軌的要求，面臨新的威脅。 國內(nèi)買方市場形成（90%的商品供過于求）使企業(yè)面對前所未有的挑戰(zhàn)。,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,59,（2）科學技術的飛速發(fā)展,科技進步不僅催生出一系列新產(chǎn)業(yè)，也造就了一大批新的高科技企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式和結構形式已不能適應新要求。 先進技術設備在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的廣泛運用改變了組織的人員構成和工作組合，信息技術的普及大大擴展了組織活動的地理空間和經(jīng)營規(guī)模。 電子商務的發(fā)展徹底改變了組織的結構形態(tài)。 組織結構與其技術特征相適應的企業(yè)更能取得高于行業(yè)平均水平的業(yè)績。 Ramp。D: Research amp。 Development,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,60,（3）政策法律與經(jīng)營環(huán)境的改變,國家政策與法律制度的調整與完善直接推動組織的變革?！霸谏萄陨獭⒃谏堂髡笔瞧髽I(yè)成功的前提。 消費觀念的變化與市場潮流的轉向； 產(chǎn)業(yè)結構的升級與世界經(jīng)濟格局的調整既帶來機會也使企業(yè)承受著巨大壓力。 跨國公司的制造業(yè)基地向中國轉移。 第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展 文化產(chǎn)業(yè)、高知識含量的服務業(yè)迅速崛起。,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,61,（4）來自企業(yè)內(nèi)部的推動力,組織自身的成長和發(fā)展、組織規(guī)模的擴大、經(jīng)營方式的改變都會要求變革。 企業(yè)戰(zhàn)略的重新制定或調整、企業(yè)之間的合并或重組常引起管理政策和實踐的變革。 員工對工作自主性和能力發(fā)展的要求提高、對精神需要的追求也是組織變革的動力。 企業(yè)的成長是一個由非正式到正式、由低級到高級、由簡單到復雜、由幼稚到成熟、有應變能力差到應變能力強的過程。 判斷企業(yè)處于哪一個發(fā)展階段以及相應的要求和問題，幫助我們設計合適的組織結構。,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,62,（4）來自企業(yè)內(nèi)部的推動力,創(chuàng)業(yè)階段：組織結構一般為簡單型，職責分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高，企業(yè)的重點是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，往往依賴創(chuàng)業(yè)者個人能力。 成長階段：企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴張，結構較快調整，常需要設置一些新的部門，創(chuàng)業(yè)期的簡單型結構明顯不適應要求。中層管理人員開始有較強的自主權要求，集權型結構束縛了組織的成長。 成熟階段:企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，組織開始分權，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全，正規(guī)化程度大大提高，在一段較長的穩(wěn)定發(fā)展后，組織結構趨向僵化，橫向協(xié)調困難。需要強化協(xié)作配合機制，提高管理的靈活性。,U4 資訊系統(tǒng)策略的規(guī)劃方法,63,（4）來自企業(yè)內(nèi)部的推動力,衰退階段：企業(yè)在快速成長或發(fā)展的輝煌時期忽略了存在的負面傾向，由于缺乏主動變革的精神而使問題積累，以致由外部的變化、威脅或偶然事件引發(fā)危機，使企業(yè)陷入困境。 衰退是可以避免的，問題是企業(yè)能否清醒地認識到自身的缺陷而進行改革和創(chuàng)新。 在組織中反對僵化守舊，通過削減管理人員、合并職能部門、圍繞項目任務建立工作團隊等措施使組織重新變得精干，在組織中鼓勵合作和創(chuàng)新精神，重新煥發(fā)生機。 四個階段是一般規(guī)律，具體到每個