【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷 ? 阱 —— 它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的 犧牲來(lái)擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。娃哈哈會(huì)避開(kāi)直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并開(kāi)始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開(kāi)展強(qiáng)有力的促銷。 ? 如此一來(lái)一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開(kāi)市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。 娃哈哈的 “ 聯(lián)銷體 ” ? 娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍走的是一條 “ 聯(lián)銷體 ” 路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員少得讓人難以想像，只有2023人，而且宗慶后還表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。 ? 縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。 ? 第一個(gè)階段，與國(guó)營(yíng)的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。 ? 第二個(gè)階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。 ? 到了１９９６年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場(chǎng)大力進(jìn)軍，連可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)品牌也開(kāi)始把營(yíng)銷重心下移，在縣級(jí)市場(chǎng)與娃哈哈一爭(zhēng)高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。 ? 進(jìn)入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開(kāi)始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷路線，進(jìn)而開(kāi)始編織自己的 “ 聯(lián)銷體 ” 網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部 —— 各省區(qū)分公司 —— 特約一級(jí)批發(fā)商 —— 特約二級(jí)批發(fā)商 —— 二級(jí)批發(fā)商 —— 三級(jí)批發(fā)商 —— 零售終端。 ? 其運(yùn)作模式是：每年開(kāi)始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。 娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。 ? 這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈 —— 在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。而在娃哈哈方面，則 “ 無(wú)償 ” 地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。 對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤??；三則，有銷售公司委派理貨人員“ 無(wú)償 ” 地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。 ? 當(dāng)然他們也有壓力，首先 要有一定的資本金墊底，其次 必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng) 做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可 能旁落他家。 ? 任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng) 險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過(guò) 這種 “ 制度建設(shè) ” ，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的 制衡。而尤為重要的是，它避免 了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。 ? 如何讓自己的營(yíng)銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？ ? 很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。 營(yíng)銷安全 ? ９０年代以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷大概可分為五大流派： ? （ 1）以樂(lè)百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的 “ 技巧流 ” ，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷技巧的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)。 ? （ 2）以海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營(yíng)銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場(chǎng)上的大起大落。 ? （ 3）以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所謂“ 學(xué)術(shù)流 ” ，它們注重各種營(yíng)銷要素及手段的整合，具有中長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大。 ? （ 4）以一些 “ 高科技產(chǎn)品 ” 企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的 “ 功利流 ” ，它們是市場(chǎng)營(yíng)銷的投機(jī)主義分子，沒(méi)有確定的企業(yè)生存理念和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷模式飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退。 ? （ 5）以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的 “ 自然流 ” ，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無(wú)形之中。 這五種流派，無(wú)所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是 “ 成者王侯敗者寇 ” ，成敗也往往在一瞬間。而任何一個(gè)企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)營(yíng)銷的安全問(wèn)題便擺在了很醒目的位置上了。 ? 近年來(lái)，凡是經(jīng)常在市場(chǎng)行走的營(yíng)銷人士均已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國(guó)品牌、國(guó)內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營(yíng)銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。 ? 因此，娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種兔子般的警覺(jué)。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。 維護(hù)市場(chǎng)安全戰(zhàn)略模式 ? 作為市場(chǎng)領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至為重視的一個(gè)課題是，如何避免劇烈的市場(chǎng)動(dòng)蕩和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定。“ 市場(chǎng)安全 ” 成為了一個(gè)決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的 “ 杠桿 ” 。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式。 ? （ 1）是跨國(guó)品牌經(jīng)常采用的 “ 技術(shù)升級(jí)法 ” ? 它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)支撐能力，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將或剛剛開(kāi)始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場(chǎng)需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種 “ 以進(jìn)