【文章內(nèi)容簡介】 這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。 例如，兩人同劃一條船，這兩個劃船手可以通過手勢、面部表情和簡單的語言溝通而密切配合地把船劃向遠(yuǎn)方。 在許多情況下，橫向的調(diào)整和協(xié)調(diào)可以對縱向的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)起到一定的補(bǔ)充甚至替代作用。 企業(yè)組織的整合手段和協(xié)調(diào)方式是由簡單到復(fù)雜不斷演化和發(fā)展的。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、工作復(fù)雜性的提高和勞動分工的細(xì)化，企業(yè)的整合和協(xié)調(diào)機(jī)制也在不斷發(fā)生變化，其序列關(guān)系簡單概括為圖 4— 6。 在 企業(yè)發(fā)展的初期 ，簡單的協(xié)作可以通過工作者 (圖中以 O表示 )之間的直接接觸和相互調(diào)整來取得。 O O O O M O O 技能 A M 成果 相互 調(diào)整 直接 監(jiān)督 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 工作技能標(biāo)準(zhǔn)化 相互 調(diào)整 O O O A M 過程 圖 46 組織整合手段的演化 44 組織中的職權(quán)關(guān)系 441 集權(quán)與分權(quán) (1)不同類型決策的集中程度 集權(quán) 與 分權(quán) 反映 組織縱向職權(quán)關(guān)系 ，指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。 判明一個組織的集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志： (2)整個決策過程的集中程度 決策應(yīng)是個全過程，而不僅僅是作決定這一步驟。 (3)下屬決策受控制的程度 過分集權(quán)的 主要弊端 是 一個組織的分權(quán)化程度宜高還是宜低，并沒有絕對的結(jié)論。分權(quán)程度低，也即集權(quán)程度高，主要好處是便于從整個組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。分權(quán)程度提高，雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的好處。 因此，集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定。例如，組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營領(lǐng)域?qū)挼钠髽I(yè)，宜實(shí)行分權(quán)化管理。經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性強(qiáng)，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長起來的企業(yè)，則傾向于采取集權(quán)化的管理方式。 442直線職權(quán)與參謀職權(quán) 跨系統(tǒng)行使職權(quán)，與在同一直線系統(tǒng)中越級行使職權(quán)一樣，都可能違背統(tǒng)一指揮的要求。 統(tǒng)一指揮原則 是比等級鏈或指揮鏈原則更高一層次的組織原則，它指組織中每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報工作。 為了保證組織成員的行動協(xié)調(diào)一致，組織設(shè)計(jì)和運(yùn)作中除了規(guī)定直線系統(tǒng)中只有直接上級 (頂頭上司 )才能對下級 (直屬人員 )行使指揮權(quán)外，還必須明確跨系統(tǒng) (包括不同直線系統(tǒng)之間以及參謀系統(tǒng)與直線系統(tǒng)之間 )的職權(quán)關(guān)系。 直線與參謀概念可以泛指 部門 的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系。從 職權(quán)關(guān)系 來看 。 直線職權(quán) 參謀職權(quán)或參謀關(guān)系 如何充分發(fā)揮參謀作用，而又不破壞統(tǒng)一指揮的原則，這是 組織管理的一門藝術(shù) 。 處理直線與參謀關(guān)系，需要對參謀機(jī)構(gòu)的輔助作用及其權(quán)限強(qiáng)度作出明確規(guī)定。 (1)建議權(quán) 通常而言，參謀職權(quán)可分為如下幾種 ： (2)強(qiáng)制協(xié)商權(quán) (3)共同決定權(quán) (4)職能職權(quán) 擁有職能職權(quán)的部門是嚴(yán)格意義上的職能部門。但在更經(jīng)常情況下，參謀部門和職能部門這兩種提法是交叉、混用的，如下面我們介紹的“ 直線職能制 ”組織實(shí)際上就是指直線參謀制，而“ 職能制 ”組織中的職能機(jī)構(gòu)才是嚴(yán)格意義上擁有職能職權(quán)的職能部門。明確職能與參謀兩個概念內(nèi)涵上的異同，有助于更好地區(qū)別不同組織形式中的職權(quán)關(guān)系的性質(zhì)。 45 幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 451 直線制結(jié)構(gòu) 對組織中決策權(quán)限的分配以及直線指揮和參謀輔助關(guān)系的確定，配之以前述的組織部門化設(shè)計(jì)，可以形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。 廠長 班組 車間 班組 班組 班組 車間 班組 班組 班組 車間 班組 班組 圖 4— 7 直線制結(jié)構(gòu) 主要特點(diǎn) ： 適用范圍 ： 452 職能制結(jié)構(gòu) 主要特點(diǎn) ： 優(yōu)點(diǎn) 缺陷 ： 適用范圍 ： 廠長 職能科室 職能科室 車間 車間 車間 職能小組 職能小組 班組 班組 班組 圖 4— 8 職能制組織 453 直線職能制結(jié)構(gòu) 綜合了直線制和職能制兩類組織的特點(diǎn)。 主要特點(diǎn) ： 廠長 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 適用范圍 ： 圖 4— 9 直線職能制組織 公司 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 職 能 機(jī) 構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 工 廠 工 廠 工 廠 工 廠 工 廠 工 廠 工 廠 工 廠 工 廠 454 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 主要特點(diǎn) 主要缺陷 適用范圍 組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。 主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。 455 矩陣型結(jié)構(gòu) 主要優(yōu)點(diǎn) ： 主要缺陷 總經(jīng)理 職能部門 Ⅰ 職能部門 Ⅱ 職能部門 Ⅲ 職能部門 Ⅳ A項(xiàng)目小組 A項(xiàng)目小組 A項(xiàng)目小組 圖 4— 11 矩陣型結(jié)構(gòu) 適用范圍 ： 456 控股型結(jié)構(gòu) 在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)之上。 基于持股關(guān)系，對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司便成為了 母公司 ，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為 子公司 (指被絕對或相對控股的企業(yè) )或 關(guān)聯(lián)公司 (指僅被一般參股的企業(yè) )。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的 企業(yè)集團(tuán) 。 母公司 子公司 關(guān)聯(lián)公司 圖 412控制型組織結(jié)構(gòu) 457 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。它只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動 。 主要優(yōu)點(diǎn) ： 主要缺陷： 可控性太差 。這種組織的有效動作是靠與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如質(zhì)量問題、提價問題、及時交貨問題等，組織將陷于非常被動的境地，另外，外部合作組織都是臨時的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險．網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力，然而，由于項(xiàng)目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而，員工的組織忠誠度也比較低。 東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育 管 理 學(xué) 主講教師： 胡漢輝 第 17講 適用范圍 ： 網(wǎng)絡(luò)型組織有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制好組織的外部關(guān)系。為了獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，組織往往需要通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來保持相對穩(wěn)定的聯(lián)合經(jīng)營。 經(jīng)理 小組 管理咨詢公司 獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu) 廣告代理商 獨(dú)立制造商 銷售代理商 物流服務(wù)公司 …… 圖 413網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 458 兩個典型的組織單元 (1)任務(wù)小組 (2)委員會 為了完成某項(xiàng)特定且復(fù)雜的任務(wù)而臨時組成的組織。 由一些跨部門的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識背景的專家組成。 既可以是臨時性的，也可以是長設(shè)機(jī)構(gòu)。前者類似于任務(wù)小組，后者卻具有穩(wěn)定持久性。 由各種不同技能的人員跨越不同職能領(lǐng)域組成的，小組擔(dān)負(fù)有特殊任務(wù)，為了同一目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)化協(xié)作，一直到任務(wù)目標(biāo)完成為止。任務(wù)一旦完成，小組即告解散，成員具有流動性和不確定性。 組織單元只對組織的一部分起作用。 46 組織運(yùn)作中的兩個問題 461 授權(quán)問題 授權(quán) 的含義及其有效性 授權(quán)是 組織縱向職權(quán)關(guān)系 賴以形成的根本性的組織運(yùn)作。 ?授權(quán)與分權(quán) 的區(qū)別 孔茨認(rèn)為，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人 所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級 。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級之后，下級可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處置問題，但同時也負(fù)有完成任務(wù)并報告上級的責(zé)任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權(quán)。 使授權(quán)具有有效性的要素條件： (1)共享的信息 (2)知識與技能 (3)權(quán)力 (4)對績效的獎勵 授權(quán)過程 （ 1）分派職責(zé) （ 2）賦予職權(quán) 所謂職權(quán)，就是某一職位所固有的作出決策、采取行動和希望決策得到他人執(zhí)行而發(fā)布命令的這樣一種正式的合理合法的權(quán)力。 領(lǐng)導(dǎo)者在對下屬授權(quán)過程中，必須遵循“職權(quán)與職責(zé)對等”原則。 （ 3）確立責(zé)任 上級 上級 下級 上級 下級 下級 (1)分派職責(zé) (2)賦予職權(quán) (3)確立責(zé)任 圖 4— 14 授權(quán)過程三要素 所謂負(fù)責(zé)或盡責(zé)，就是指下級對履行職責(zé)和運(yùn)用職權(quán)的結(jié)果負(fù)責(zé) 。在授權(quán)的過程中同時規(guī)定下級要對上級負(fù)責(zé)，可以確保每一個被指派去執(zhí)行某項(xiàng)工作的人能切實(shí)不折不扣地完成工作任務(wù)，否則就要接受一定的懲罰。 與職權(quán)和職責(zé)可以下授不同，盡責(zé)則必須遵從“ 責(zé)任絕對性”原則 。 授權(quán)的原則 (1)重要性原則 (2)適度原則 有效的授權(quán)必須掌握以下原則： 組織授權(quán)還必須建立在效率基礎(chǔ)上；授權(quán)過少往往造成主管工作量過大，授權(quán)過多又會造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則地放權(quán)。 組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能只是一些無關(guān)緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級充分認(rèn)識到上級的信任和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實(shí)處。 (3)權(quán)責(zé)一致原則 組織在授權(quán)的同時，必須向被托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任及權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會濫用職權(quán)并導(dǎo)致形式主義，要么會對任務(wù)無所適從，造成工作失誤 。 (4)級差授權(quán)原則 組織只能在工作關(guān)系緊密的層級上進(jìn)行級差授權(quán)。越級授權(quán)可能會造成中間層次在工作上的混亂和被動，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序． 462 正式組織與非正式組織 正式組織的特征及表現(xiàn)方式 (1)目的性 正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，它是通過組織圖和職務(wù)說明書等文件加以正規(guī)確定和籌劃的組織形式。正式組織具有如下三個特征： (2)正規(guī)性 (3)穩(wěn)定性 反映正式組織中各方面關(guān)系的文件除了職務(wù)說明書外，更重要的是組織圖。 組織圖是參照“樹”的形狀繪制出來的，它直觀、明了，使組織中的每個成員一看就知道自己所處的位置、向誰匯報工作、誰對他擁有直線職權(quán)，以及職位、部門組合的依據(jù)和管理幅度等，因此人們常將它稱作組織的藍(lán)圖。 組織圖清楚地表明，組織中的權(quán)力和責(zé)任是如何由最高管理層沿著一條明確而又不間斷的路線逐級流向下層，并由此構(gòu)成直線指揮和工作匯報關(guān)系的指揮鏈。組織圖界定了各職位、各部門之間的相互關(guān)系，從而為組織的正常運(yùn)行提供了一種井然有序的方式，并指明了上下左右間信息溝通的正式渠道。 非正式組織的產(chǎn)生 非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。