【文章內(nèi)容簡介】 182。前后一致的戰(zhàn)略考慮182。特定的人力來解決提出的事項問題182。企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務(wù)單元的計劃— 意義— 銷售增長的來源— 資本配置— 關(guān)鍵技能— 通過并購彌補(bǔ)差距182。CEO評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向182。根據(jù)要求重新評審業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略182。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 價值定位— 增長來源 資本使用— 競爭優(yōu)勢來源— 資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)負(fù)債管理182。明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特定人力來解決企業(yè)事項問題設(shè)定財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)建立業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略的意義建議 3：加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量 通過業(yè)務(wù)交流確定準(zhǔn)確的價值目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者角色 182。CEO主持交互的討論182。 公司總部和業(yè)務(wù)單元事先同意討論的主題182。 更廣泛的第二和第三層的業(yè)務(wù)單元管理者目標(biāo) 182。評價績效表現(xiàn)并發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和價值創(chuàng)造的潛力182。加強(qiáng)經(jīng)營強(qiáng)度和績效溝通182。 使得 CEO更深地了解業(yè)務(wù)單元的問題和高層管理者的能力頻率 182。雙月一次內(nèi)容 /關(guān)注 182。實際表現(xiàn)和目標(biāo)比較182。 基于價值管理的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營報告182。 價值杠桿和價值創(chuàng)造機(jī)會182。 更新關(guān)鍵戰(zhàn)略事項（如，競爭、增長、市場環(huán)境）182。 在不同渠道、業(yè)務(wù)單元權(quán)衡技能、產(chǎn)品的機(jī)會182。 跟蹤達(dá)成協(xié)議的事項和提議建議 4：改進(jìn)年度預(yù)算編制流程總裁辦公會公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃審核經(jīng)營者提交的年度各項預(yù)算，通過后實施業(yè)務(wù)部門制定年度運作計劃管理部門制定年度運作計劃根據(jù)各部門的年度業(yè)務(wù)計劃編制公司年度資金計劃財務(wù)部匯總討論調(diào)整收入、費用、利潤及資金預(yù)算直至達(dá)成一致部門收入預(yù)算、費用預(yù)算部門費用預(yù)算公司年度資金預(yù)算公司收入、費用及利潤預(yù)算各部門 財務(wù)部董事會 /高管層預(yù)算調(diào)整建議建議 5：建立以價值為導(dǎo)向的業(yè)績管理體系：建立以價值為導(dǎo)向的業(yè)績管理體系人員的業(yè)績管理流程信息管理與報告組織的業(yè)績管理流程提升股東價值的戰(zhàn)略EVA價值業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)需要采取的行動舉例說明定期的預(yù)算執(zhí)行情況業(yè)務(wù)評估機(jī)制目的 182。進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)單元績效評估182。確定需要的改進(jìn)行動議程事項 182。市場定位的確定182。競爭地位的認(rèn)識182。財務(wù)表現(xiàn)182。經(jīng)營表現(xiàn)182。組織發(fā)展的狀況182。主要行動的狀況182。更新的，排序的事項182。更新的行動方案成員 182。CEO（ 和 /或 COO， 執(zhí)行副總裁）182。CFO（ 和 /或財務(wù)計劃處處長）182。業(yè)務(wù)單元管理層182。其他企業(yè)管理者（如需要）頻率 182。季度今今 日日 議議 程程182。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算187。概念和設(shè)計原則187。愛默生電氣案例分析182。 并購后整合187。成功的合并后管理設(shè)計的基本方法187。前 3個月通常應(yīng)完成的工作愛默生電氣公司 :182。 總部位于美國 , 生產(chǎn)電氣電子產(chǎn)品182。 在全球共有 300多個生產(chǎn)廠 , 12 萬員工182。 2023年銷售收入超過 150 億美元182。實現(xiàn)連續(xù) 43 年凈利潤增長 , 至今沒有其他美國上市公司超越該記錄182。是美國僅有的 11家連續(xù) 20年獲取回報率高于資本成本率的公司之一愛默生電氣公司愛默生電氣公司愛默生公司的管理決策流程愛默生公司的管理決策流程一個簡單有效的管理決策流程一個簡單有效的管理決策流程制定財務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃 實施成本戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略182。制定持續(xù)穩(wěn)定的增長目標(biāo)182。每年重新審視增長目標(biāo) , 根據(jù)變化適時調(diào)整愛默生公司的管理決策流程制定財務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃 實施182。目的 : 尋找確認(rèn)投資機(jī)會182。規(guī)劃流程 182。管理層規(guī)劃匯報182。規(guī)劃工具182。規(guī)劃者即實施者182。注重具體項目 ,并以此為人員考核依據(jù) 愛默生公司的規(guī)劃流程愛默生公司的規(guī)劃流程部門規(guī)劃會議部門規(guī)劃會議 部門總裁顧問會議部門總裁顧問會議 討論當(dāng)季度業(yè)績部門董事會議部門董事會議審議總裁營運報告 :月度業(yè)績總結(jié) ,更新年度規(guī)劃財務(wù)評估會議財務(wù)評估會議 根據(jù)財務(wù)計劃評估年度業(yè)績 。 用基于情景模式分析的 ABC 預(yù)算法制定下年度財務(wù)規(guī)劃公司總部規(guī)劃會議準(zhǔn)備會議整和各部門規(guī)劃數(shù)據(jù) ,從整體角度審視公司總部規(guī)劃會議制定下一年度及下五個年度財務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃實行首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官副主席副主席 總部高級官員總部高級官員七位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)七位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門總裁部門總裁部門總裁直屬領(lǐng)導(dǎo)部門總裁直屬領(lǐng)導(dǎo)主席主席 : OCE 成員成員總部營運總部營運 ,財務(wù)官員財務(wù)官員部門總裁部門總裁部門總裁顧問會部門總裁顧問會 財務(wù)評估會財務(wù)評估會部門董事會部門董事會首席執(zhí)行官辦公室首席執(zhí)行官辦公室CEO部門首席財務(wù)官部門首席財務(wù)官部門總裁部門總裁總部高級官員總部高級官員愛默生公司的管理層規(guī)劃匯報體系愛默生公司的管理層規(guī)劃匯報體系制定財務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃實行愛默生公司的規(guī)劃工具愛默生公司的規(guī)劃工具 – 標(biāo)準(zhǔn)圖表標(biāo)準(zhǔn)圖表 用標(biāo)準(zhǔn)圖表來說明企業(yè)各部門運營情況及規(guī)劃預(yù)期增長 , 對任何潛在問題提出警示 , 并從中尋找為股東創(chuàng)造價值的手段價值評估表 :用以評價各部門是否為股東創(chuàng)造價 。 182。以一頁紙的形式提供基本重要的財務(wù)數(shù)據(jù) , 例如 : 銷售增長 ,利潤增長 ,資本投入 ,資本回報率等 。 182。以資本回報率是否超出資本成本率來衡量是否為股東創(chuàng)造價值銷售差距圖表 :用以評估各部門預(yù)期銷售增長是否與增長目標(biāo)存在差距 ,并以此提出縮小差距的具體方案 。 182。提供下五個年度的預(yù)期銷售增長數(shù)據(jù) 。 182。分析預(yù)期增長將由何種因素推動 , 例如 : 新產(chǎn)品的推出等 。11年度損益表 :用以評估各部門財務(wù)指標(biāo)的長期變動趨勢 。 182。提供當(dāng)年和上五個年度歷史數(shù)據(jù) ,及下五個年度的預(yù)期數(shù)據(jù) 。 182。銷售收入 ,成本費用 ,利潤率 ,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等 。182。若下降趨勢 ,尋找原因 ,提出解決方法 。 若上升 ,如何使之更快增長制定財務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃實行愛默生公司的規(guī)劃工具愛默生公司的規(guī)劃工具 – 價值評估表價值評估表制定財務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃實行愛默生公司的規(guī)劃工具愛默生公司的規(guī)劃工具 – ABC 預(yù)算法預(yù)算法A 預(yù)算 : 運用于最可能發(fā)生的方案B 預(yù)算 : 運用于其次可能的方案C 預(yù)算 : 運用于可能性較小的方案這一預(yù)算方法使管理層從容應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變制定財務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃實行管理決策流程的兩大支柱管理決策流程的兩大支柱制定財務(wù)目標(biāo) 規(guī)劃 實施成本戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略182。持續(xù)削減成本被確立為愛默生公司的信條182。無論外部環(huán)境變化 , 每年制定成本削減目標(biāo)182。每年度開始前就確認(rèn)削減成本的具體方法182。部門及工廠管理層每季度匯報成本削減進(jìn)展182。將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn)182。管理層任命基于對人力資源深入評估和了解182。高效的人才培養(yǎng)和激勵策略愛默生公司的最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略愛默生公司的最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略開放式交流開放式交流注重全面質(zhì)量注重全面質(zhì)量全面了解競爭全面了解競爭持續(xù)資本性支出持續(xù)資本性支出分析競爭對手的成本分析競爭對手的成本結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) , 以此作為成本以此作為成本削減的參照削減的參照有重點的生產(chǎn)戰(zhàn)略有重點的生產(chǎn)戰(zhàn)略在整個生產(chǎn)過程上的競爭 ,而非單單產(chǎn)品設(shè)計上的競爭 。 愿意加大技術(shù)投入 , 或重置生產(chǎn)基地通過提高資產(chǎn)效率來獲得投入資金 ,加大資本性支出是提高生產(chǎn)過程技術(shù) ,生產(chǎn)率 ,和產(chǎn)品領(lǐng)先地位的唯一方法產(chǎn)品使用，送貨，售后服務(wù)等管理層定期與員工會晤討論公司經(jīng)營狀況；經(jīng)常進(jìn)行員工意見調(diào)查；衡量交流成效的標(biāo)準(zhǔn)是看員工對成本戰(zhàn)略、競爭對手、工作效益的了解程度；愛默生公司管理流程帶來的益處愛默生公司管理流程帶來的益處愛默生電氣公司得益于一個簡單有效的管理流程 :216。加強(qiáng)了團(tuán)隊合作與溝通216。加深對公司業(yè)務(wù)和市場的了解216。提高了管理水平216。注重基本要素216。建立了長期評估管理人員的系統(tǒng)216。幫助更好地融合被兼并企業(yè)最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營業(yè)績 , 為股東帶來了長期的高回報率嚴(yán)格管理對愛默生公司的收益嚴(yán)格管理對愛默生公司的收益($) ($) 182。實現(xiàn)連續(xù) 43 年凈利潤增長 , 至今沒有其他美國上市公司超越該記錄182。是美國僅有的 11家連續(xù) 20年獲取回報率高于資本成本率的公司之一182。愛默生公司已成為哈佛 ,斯坦福商學(xué)院學(xué)習(xí)的管理典范今今 日日 議議 程程182。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算187。概念和設(shè)計原則187。愛默生電氣案例分析182。 并購后整合187。成功的合并后管理設(shè)計的基本方法187。前 3個月通常應(yīng)完成的工作今今 日日 議議 程程182。 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算187。概念和設(shè)計原則187。愛默生電氣案例分析182。 并購后整合187。成功的合并后管理設(shè)計的基本方法187。前 3個月通常應(yīng)完