【文章內容簡介】 傳遞能力（效果） ? 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 – 供應商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。 5/19/2023 42 分析市場環(huán)境 ? 因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面： – 科技變革 – 政府政策變更 – 社會變革 – 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 5/19/2023 43 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ? 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。 ? 顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 ——最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。 ? 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。 ? 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 ——5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。 5/19/2023 44 ? 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： – 競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） – 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） – 獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分） – 由擴展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤 ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） – 與供應商、消費者、或競爭者 合作 獲取剩余價值（圖中⑤部分） ? 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟模型》描述的工具。 5/19/2023 45 第 4步 :產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 ①競爭剩余價值 ②從供應商處集中剩余價值 ②從渠道處集中剩余價值 ③獲得消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 5/19/2023 46 ? 著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“ C”中的戰(zhàn)略選擇： – 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心 ——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。 – 顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。 – 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類： ? 專有資產(chǎn)： – 物理資產(chǎn) – 地點 /“空間” – 分銷 /銷售網(wǎng) – 品牌 /聲譽 – 專利 – 關系 ? 特有的競爭能力而實現(xiàn)： – 不斷創(chuàng)新 – 控制過程 /行為 – 管理信息 – 管理長期結構性優(yōu)勢 – 創(chuàng)造 /維持專有資產(chǎn) 5/19/2023 47 ? 顧問組考慮了所有的相關“競爭”選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： – 用 SCP分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性 – 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 – 分析利益相關者剩余 ? 下面分別討論。 5/19/2023 48 ? 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 5/19/2023 49 ? 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程 ——進行分析的關鍵包括： 主要供應商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 ? 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 ——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。 5/19/2023 50 5/19/2023 51 ? 為獲取機會，顧問組應該： – 決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） – 認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： ? 檢查真實的或被察覺的轉換壁壘 ? 進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？” – 最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。 5/19/2023 52 ? 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 ? 三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成： – 購買壁壘分析 – 產(chǎn)品完備分析 – 替代分析以找到新的使用方法 ? 這些在下面討論。 5/19/2023 53 ? 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關，其它是關于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。 5/19/2023 54 ? 產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。 ? 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞 ——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝置的發(fā)達機索要更高的價格。 5/19/2023 55 替代分析以找到新的使用方法 ? 檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。 ? 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標產(chǎn)品而做的調整其現(xiàn)有產(chǎn)品和 /或業(yè)務系統(tǒng)的工作。 5/19/2023 56 、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值 ? 第五個“ C”，合作，被加到原來的 4C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如： – 供應商 ——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。 – 分銷商和零售商 – 競爭者 5/19/2023 57 ? 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： – 以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 – 認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經(jīng)營決定 – 認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果 ? 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。 5/19/2023 58 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 ? 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤： ， 2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上， 。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。 ? 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步： – 判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） – 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。競爭者反應會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結構。 – 判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。 ? 前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。 5/19/2023 59 ? 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。 ? 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： – 結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產(chǎn)能力） – 管理層的變革準備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措