【文章內容簡介】 而應是對人的不斷關心 、 激勵和培訓 。 其實現途徑為 ： (1） 對各種不同特點和專業(yè)特長的人才優(yōu)化組合 。 一個好的團隊應該充分考慮 到人才之間性格 、 專長和能力的互補 ， 這樣組合起來的群體作用會大大超過個體 之和 。 反之會對企業(yè)的高效運作起破壞作用 。 （ 2） 創(chuàng)造以人為中心的企業(yè)文化和價值觀 。 員工應從控制對象轉變?yōu)槭跈鄬ο? 盡可能讓他們參與過程運營的日常決策 ， 創(chuàng)建更加開放 、 更加簡捷的交流報告機 制 。 （ 3） 跨學科項目團隊的建設將大大解放創(chuàng)造力 ， 激發(fā)員工的積極性 。 傳統(tǒng)的工 作模式 ， 即長期從事一項工作會使員工與此項工作無關的能力喪失 ， 墨守陳規(guī)和 強求一致會扼殺人的創(chuàng)造力 ， 人們將不知不覺地被異化 ， 其員工的創(chuàng)造性和主觀 能動性越來越低 。 在新的生產模式中 ， 跨學科的團隊必須具備 “ 開放式 ” 思維 、 “ 網絡式 ” 思維和 “ 動態(tài) ” 思維 ， 從而為員工的學習和創(chuàng)新提供動力源泉 ， 這種網 絡團隊要求員工掌握多門學科知識 ， 具有對各種挑戰(zhàn)的應變能力 ， 以并行方式集 成每一個人的全部知識和技能 ， 使員工具有很強的創(chuàng)新能力和很高的工作效率 。 （ 4） 團隊之間的互相信任 是團隊成員合作的基礎 。 信任是減少偷懶行為和增強 合作績效的最有效機制 。 它能充分發(fā)揮人的積極性與潛力 ， 從而使團隊產生個人 效用和他人效用同步增長 。 所以說以人為本 ， 尊重人與信任人是團隊順利工作的 前提 。 在團隊內部建立競爭與合作并存的機制 ， 促進團隊在已有核心能力的基礎 上不斷創(chuàng)新 。 5． 3． 6人機分工 ， 人機匹配 1． 人機分工原則 人和機器各有所長 ， 在制造系統(tǒng)中要加以分工 ， 相互匹配 ， 使總體功能優(yōu)化 。 其分工原則為 ： (1） 不宜用人者完全由機器完成 。 （ 2） 人可簡易完成 ， 機器極難完成或不能完成者 ， 應由人去完成 。 (3） 人 、 機均可完成者 ， 可根據技術 、 經濟條件 ， 在兩種方案中選擇： ① 以機 為主 ， 人作后備 ， 以提高系統(tǒng)的可靠性； ② 由人完成 ， 條件具備時再向前者轉化 2 人機系統(tǒng)均要考慮人文因素 制造系統(tǒng)作為人機系統(tǒng) ， 其總體功能發(fā)揮的狀況 ， 取決于人的作用的發(fā)揮狀況 但人與機器不同 ， 他發(fā)揮作用的積極性 、 主動性 、 創(chuàng)造性和能力 ， 取決于如下人 文因素： (1） 激勵政策 。 （ 2） 良好企業(yè)文化和工作作風的建立 。 （ 3） 充分的員工培訓和繼續(xù)教育 。 （ 4） 合理的組織結構和崗位責任 。 （ 5） 合理的運作規(guī)則和程序 。 （ 6） 宜人的工作條件和環(huán)境 。 5． 3． 7用分工協(xié)作代替全能 在現代社會 ， 分工協(xié)作原則被擴展應用于企業(yè)之間 。 每個企業(yè)放棄全能 ， 保留 專長 ， 各自發(fā)揮自身優(yōu)勢 。 利用企業(yè)間的分工協(xié)作 ， 優(yōu)勢互補 ， 實現共同目標 。 協(xié)作范圍可以跨行業(yè) 、 跨地區(qū)以至跨國界 。 協(xié)作領域可以是產品零部件配套生 產 、 新技術研究和新產品開發(fā) 。 企業(yè)間協(xié)作關系 ， 不是由指令 ， 而是由共同利益 驅動 ， 由協(xié)約來保證 。 . 5． 3． 8 用并行或交叉作業(yè)代替串行作業(yè) 任何工程作業(yè)均有其流程特性 ， 即先行工序與后續(xù)工序的順序不能顛倒 ， 亦不 能同時進行 。 在符合流程特性的前提下 ， 將串行作業(yè)改為并行或交叉作業(yè) ， 是 縮短工作總周期的一種廣為應用的方法 。 在生產技術準備工作中 ， 通過一體化和并行地設計產品及其相關過程 （ 包括制 造過程和支持過程 ） ， 利用計算機網絡和模擬仿真技術 ， 對分布式進行的各種相 關工作環(huán)節(jié) ， 按其流程順序傳送和反饋彼此相關信息 。 通過反復地相互迭代設計 和仿真檢驗 ， 使整個技術準備工作同時完成 ， 以縮短工作周期 。 5． 4 先進制造生產模式 先進制造生產模式是應用推廣先進制造技術的組織方式 ， 它以獲取生產有效性 和適應環(huán)境變化對質量 、 成本 、 服務及速度的新要求為 首要目標 。 以制造資源集 成為 基本原則 ， 將企業(yè)經營所涉及的各種資源 、 過程與組織進行一體化的并行處 理 ， 使企業(yè)獲得精細 、 敏捷 。 優(yōu)質與高效的特征 。 在探索先進制造生產模式的種種嘗試中 ， 西方工業(yè)發(fā)達國家走在了前列 ， 其中 在理論上初具體系 ， 在實踐中亦取得成效的主要包括 敏捷制造 、 精益生產 、 并行 工程 、 智能制造 。 5． 4． l敏捷制造 AM（ Agile Manufactunng） ． 1 AM產生的背景 自二次世界大戰(zhàn)以后 ， 日本和西歐各國的經濟遭受戰(zhàn)爭破壞 ， 工業(yè)基礎幾乎被 徹底摧毀 ， 只有美國作為世界上淮一的工業(yè)國 ， 向世界各地提供工業(yè)產品 。 所以 美國的制造商們在 60年代以前的策略是擴大生產規(guī)模 。 到了 70年代 ， 西歐發(fā)達國 家和日本的制造業(yè)已基本恢復 ， 不僅可以滿足本國對工業(yè)的需求 ， 甚至可以依靠 本國廉價的人力 、 物力生產廉價的產品打入美國市場 ， 致使美國的制造商們將策 略重點由規(guī)模轉向成本 。 80年代 ， 原西德和日本已經可以生產高質量的工業(yè)品和 高檔的消費品與美國的產品競爭 ， 并源源不斷地推向美國市場 ， 又一次迫使美國 的制造商將制造策略的重心轉向產品質量 。 進入 90年代 ， 當豐田生產方式在美國 產生了明顯的效益之后 ， 美國人認識到只降低成本 、 提高質量還不能保證贏得競 爭 ， 還必須縮短產品開發(fā)周期 ， 加速產品的更新?lián)Q代 。 當時美國汽車更新?lián)Q代的 速度已經比日本慢了許多 ， 因此速度問題成為美國制造商們關注的重心 。 “ 敏捷 ” 從字面上看正是表明要用靈活的應變去對付快速變化的市場需求 。 1991年美國里海大學 （ Lehigh University） 在研究和總結美國制造業(yè)的現狀 和潛力后 ， 發(fā)表了具有劃時代意義的 《 21世紀制造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 》 報告 ， 提出了 敏捷制造和虛擬企業(yè)的新概念 ， 其核心觀點是除了學習日本的成功經驗外 ， 更要 利用美國信息技術的優(yōu)勢 ， 一奪回制造工業(yè)的世界領先地位 。 這一新的制造哲理 在全世界產生了巨大的反響 ， 并且已經取得了引人矚目的實際效果 。 ? ? 能讓他們參與過程運營的日常決策 ， 創(chuàng)建更加開放 、 更加簡捷的交流報告機制 。 ? （ 3） 跨學科項目團隊的建設將大大解放創(chuàng)造力 ， 激發(fā)員工的積極性 。傳統(tǒng)的工作模式 ， ? 即長期從事一項工作會使員工與此項工作無關的能力喪失 ， 墨守陳規(guī)和強求一致會扼殺人 ? 的創(chuàng)造力 ， 人們將不知不覺地被異化 ， 其員工的創(chuàng)造性和主觀能動性越來越低 。 在新的生 ? 產模式中 ， 跨學科的團隊必須具備 “ 開放式 ” 思維 、 “ 網絡式 ” 思維和 “ 動態(tài) ” 思維 ， 從 ? 而為員工的學習和創(chuàng)新提供動力源泉 ， 這種網絡團隊要求員工掌握多門學科知識 ， 具有對 ? 各種挑戰(zhàn)的應變能力 ， 以并行方式集成每一個人的全部知識和技能 ， 使員工具有很強的創(chuàng) ? 螂目力和很高的工作效率 。 ? 轟 ? （ 4） 團隊之間的互相信任是團隊成員合作的基礎 。 信任是減少偷懶行為和增強合作績 ? 的最有效機制 。 它能充分發(fā)揮人的積極性與潛力 ， 從而使團隊產生個人效用和他人效用 ? 同步增長 。 所以說以人為本 ， 尊重人與信任人是團隊順利工作的前提 。 在團隊內部建立競 ? 爭與合作并存的機制 ， 促進團隊在已有核心能力的基礎上不斷創(chuàng)新 。 5. 4． 1． 2 AM的內涵及概念 1． AM的內涵 “ 美國機械工程師學會 ” （ ASME） 主辦的 “ 機械工程 ” 雜志 1994年期刊中 ，對 敏捷制造做了如下定義： “ 敏捷制造就是指制造系統(tǒng)在滿足低成本和高質量的同 時 ， 對變幻莫測的市場需求的快速反應 ” 。 因此 ， 敏捷制造的企業(yè) ， 其敏捷能力 應當 反映在以下六個方面 ： (1） 對市場的快速反應能力 。 判斷和預見市場變化并對其快速地作出反應的能 力 。 （ 2） 競爭力 。 企業(yè)獲得一定生產力 、 效率和有效參與競爭所需的技能 。 （ 3） 柔性 。 以同樣的設備與人員生產不同產品或實現不同目標的能力 。 （ 4） 快速 。 以最短的時間執(zhí)行任務 （ 如產品開發(fā) 、 制造 、 供貨等 ） 的能力 。 （ 5） 企業(yè)策略上的敏捷性 。 企業(yè)針對競爭規(guī)則及手段的變化 、 新的競爭對手的 出現 。 國家政策法規(guī)的變化 、 社會形態(tài)的變化等做出快速反應的能力 。 （ 6） 企業(yè)日常運行的敏捷性 。 企業(yè)對影響其日常運行的各種變化 ， 如用戶對產 品規(guī)格 、 配置及售后服務要求的變化 、 用戶定貨量和供貨時間的變化 、 原料供貨 出現問題及設備出現故障等做出快速反應的能力 。 AM的基本思想是通過把動態(tài)靈活的虛擬組織結構 、 先進的柔性生產技術和高 素質的人員進行全方位的集成 ， 從而使企業(yè)能夠從容應付快速變化和不可預測的 市場需求 。 它是 一種提高企業(yè)競爭能力的全新制造組織模式 。 2． AM主要概念 (1） 全新企業(yè)概念 。 將制造系統(tǒng)空間擴展到全國乃至全世界 ， 通過企業(yè)網絡建 立信息交流高速公路 ， 建立 “ 虛擬企業(yè) ” ， 以競爭能力和信譽為依據選擇合作伙 伴 ， 組成動態(tài)公司 。 它不同于傳統(tǒng)觀念上的有圍墻的有形空間構成的實體空間 。 虛擬企業(yè)從策略上講不強調企業(yè)全能 ， 也不強調一個產品從頭到尾都是自己開 發(fā) 、 制造 。 （ 2） 全新的組織管理概念 。 簡化過程 ， 不斷改進過程；提倡以 “ 人 ” 為中心 ， 用分散決策代替集中控制 ， 用協(xié)商機制代替遞階控制機制；提高經營管理目標 ， 精益求精 ， 盡善盡美地滿足用戶的特殊需要；敏捷企業(yè)強調技術和管理的結合 ， 在先進柔性制造技術的基礎上 ， 通過企業(yè)內部的多功能項目組與企業(yè)外部的多功 能項目組 —— 虛擬公司把全球范圍內的各種資源 ， 集成在一起 ， 實現技術 、 管理和 人的集成 。 敏捷企業(yè)的基層組織是多學科群體 ， 是以任務為中心的一種動態(tài)組 合 。 敏捷企業(yè)強調權力分散 ， 把職權下放到項目組 。 提倡 “ 基于統(tǒng)觀全局的管理 ” 模式 ， 要求各個項目組都能了解全局的遠景 ， 胸懷企業(yè)全局 ， 明確工作的目標 、 任務和時間要求 ， 而完成任務的中間過程則完全可以自主 。 (3 ） 全新的產品概念 。 敏捷制造的產品進入市場以后 ， 可以根據用戶的需要進 行改變 ， 得到新的功能和性能 ， 即使用柔性的 、 模塊化的產品設計方法 。 依靠極 大豐富的通信資源和軟件資源 ， 進行性能和制造過程仿真 。 敏捷制造的產品保證 用戶在整個產品生命周期內滿意 ， 企業(yè)的這種質量跟蹤將持續(xù)到產品報廢為止 ， 甚至包括產品的更新?lián)Q代 。 （ 4） 全新的生產概念 。 產品成本與批量無關 ， 從產品看是單件生產 ， 而從具 體的實際和制造部門看 ， 卻是大批量生產 。 高度柔性的 、 模塊化的 、 可伸縮的制 造系統(tǒng)的規(guī)模是有限的 ， 但在同一系統(tǒng)內可生產出產品的品種卻是無限的 。 5． 4． 1． 3 敏捷制造 AM的基本特點 1． AM是自主制造系統(tǒng) AM具有自主性 ， 每個工件和加工過程 、 設備的利用以及人員的投入都由本單元 自己掌握和泱定 ， 這種系統(tǒng)簡單 、 易行 、 有效 。 再者 ， 以產品為對象的 AM， 每個 系統(tǒng)只負責一個或若干個同類產品的生產 ， 易于組織小批或者單件生產 ， 不同產 品的生產可以重疊進行 。 如果項目組的產品較復雜時 ， 可以將之分成若干單元 ， 使每一單元對相對獨立的分產品的生產負有責任 ， 分單元之間分工明確 ， 協(xié)調完 成一個項目組的產品 。 2． AM是虛擬制造系統(tǒng) AM系統(tǒng)是一種以適應不同產品為目標而構造的虛擬制造系統(tǒng) ， 其特色在于能夠 隨環(huán)境的變化迅速地動態(tài)重構 ， 對市場的變化做出快速的反應 ， 實現生產的柔性 自動化 。 實現該目標的主要途徑是組建虛擬企業(yè) 。 其 主要特點是 ： (1） 功能的虛擬化 。 企業(yè)雖具有完備的企業(yè)職能 ， 但沒有執(zhí)行這些功能的機構 （ 2） 組織的虛擬化 。 企業(yè)組織是動態(tài)的 ， 傾向于分布化 ， 講究輕薄和柔性 ， 呈 扁平網狀結構 。 （ 3） 地域的虛擬化 。 企業(yè)中產品開發(fā) 、 加工 、 裝配 、 營銷分布在不同地點 ， 通 過計算機網絡加以聯(lián)結 。 3． AM是可重構的制造系統(tǒng) AM系統(tǒng)設計不是預先按規(guī)定的需求范圍建立某過程 ， 而是使制造系統(tǒng)從組織結 構上具有可重構性 、 可重用性和可擴充性三方面的能力 ， 它有預計完成變化活動 的能力 ， 通過對制造系統(tǒng)的硬件重構和擴充 ， 適應新的生產過程 ， 要求軟件可重 用 ， 能對新制造活動進行指揮 、 調度與控制 。 5．