【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ?內(nèi)部提升機(jī)制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)文化的持續(xù)； ?從大學(xué)中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才； ?良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機(jī)制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認(rèn)同感； ?長(zhǎng)年來的經(jīng)驗(yàn)積累，保證了員工的快速成長(zhǎng)，降低了人力培養(yǎng)的成本 。 流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。 85 你的時(shí)間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對(duì)經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 1 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 2 5 ~ 1 0 名地區(qū)銷售代表經(jīng)銷商 3城市主管 城市主管市場(chǎng)部經(jīng)理寶法公司（中國(guó)）的分銷經(jīng)理— 負(fù)責(zé)地區(qū)市場(chǎng)，通常包括 2~7個(gè)城市；像上海這樣的大城市本身就是一個(gè)市場(chǎng) 沒有辦公室 —— 所有時(shí)間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會(huì)有 25~50%在經(jīng)銷商現(xiàn)場(chǎng) — 只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品 — 經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎(jiǎng)金（與工資掛鉤） — 沒有直銷人員 86 “寶法營(yíng)銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。 ?傳統(tǒng)上以職能形式的營(yíng)銷使各職能部門都競(jìng)相爭(zhēng)取預(yù)算，而又不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)負(fù)責(zé)任。 ?產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對(duì)一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就象一個(gè)產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動(dòng)統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費(fèi)者價(jià)值之下”。 ?“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價(jià)值上使公司獲得持續(xù)增長(zhǎng)能力。 87 一個(gè)和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃 ?HOW—— 怎么挑？ ?WHO— 誰來挑？ ?WHEN— 什么時(shí)候挑？ ?WHERE— 在哪兒挑？ ?WHOM— 誰來檢查？ ?WHAT— 結(jié)果如何考核 — 。 結(jié)果？ 執(zhí)行就是有水吃 88 ?把姜博士的講課拍成 VCD 時(shí)間 價(jià)格 質(zhì)量 ?完成 ?沒完成 執(zhí)行分析： 此時(shí)此地條件下如何追求結(jié)果 89 分析：為什么一個(gè)決策執(zhí)行不下去 首先把這一決策分類三個(gè)階段，確定不同階段的工作內(nèi)容 流程圖 90 準(zhǔn)備階段 拍攝階段 修訂階段 流程化 91 如何確定誰來拍？ 針對(duì)每一個(gè)工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。 明晰化 到哪兒找這些人？ 拍的水平怎么樣 用什么機(jī)器（幾臺(tái)） 知識(shí)產(chǎn)權(quán) 錢如何付 多少人？ 信譽(yù)如何？ 92 到電話號(hào)碼本中找這些人？ 把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài) 操作化 打電話 見面 貨比三家 打電話 見面 貨比三家 93 執(zhí)行三化 （從頭到尾流程化） （工作內(nèi)容明晰化 ) （明晰內(nèi)容操作化） 94 制度執(zhí)行力的三要、三化 制度設(shè)計(jì)的三要原理： 要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施 要假定措施是貫徹不下去的：檢查 要假定檢查也是沒有用的：獎(jiǎng)罰 制度實(shí)施的三化原則： 流程化 明晰化 操作化 95 一個(gè)優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。 ?既要在流程中 —— 要制定出執(zhí)行的啟動(dòng)流程 ?又要超越于流程 —— 制定出啟動(dòng)流程后，你就要放手讓手下去做 致力于建立簡(jiǎn)單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) —— 錫恩 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 96 戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù)算計(jì)劃 Ready 關(guān)鍵職責(zé) Responsibility 業(yè)績(jī)跟蹤 Review 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 Result 97 R1— 經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃（ READY） 門從哪兒開，人從哪兒走 98 READY經(jīng)營(yíng) /預(yù)算計(jì)劃三個(gè)構(gòu)成 量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 關(guān)鍵行動(dòng)措施 財(cái)務(wù)預(yù)算 99 R2— 關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ） 千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo) 100 RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分 定義部門基本法 關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 ?確定部門的關(guān)鍵職責(zé) ?部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé) 澄清與界定關(guān)鍵職責(zé) 建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重 ?確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值） ?設(shè)定 KPI權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo) 101 R3— 業(yè)績(jī)跟蹤（ REVIEW） 人們不會(huì)做你希望的，人們只做你檢查的 102 REVIEW業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部門 業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系 ?建立報(bào)表系統(tǒng) ?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) ?準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)表 ?針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因 過程管理和控制 月 /季 /年質(zhì)詢會(huì)議 ?找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 ?確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?設(shè)定 KPI權(quán)重 發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理 質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn) ?定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素 ?制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 ?落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理 103 R4— 績(jī)效評(píng)估（ RESULT） 革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友 104 業(yè)績(jī) —— 能力評(píng)價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn) 4 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 主要帶頭人 — 準(zhǔn)備下一步 — 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 — 提升到高一級(jí) 超級(jí)明星 — 迅速提升 — 保證足夠的激勵(lì) 3 業(yè)績(jī)不佳 — 提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 準(zhǔn)備下一步 主要帶頭人 — 提升到高一級(jí) 2 失敗者 警告 咨詢退出 業(yè)績(jī)不佳 — 警告 — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 考慮發(fā)展 業(yè)績(jī)不佳 — 警告 — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 1 失敗者 咨詢退出 失敗者 咨詢退出 業(yè)績(jī)不佳 — 警告 — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績(jī)不佳 — 警告 — 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 1 2 3 4 105 目標(biāo) ?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動(dòng)上 主要活動(dòng) /工作 ?確定目標(biāo) ?進(jìn)行目標(biāo)層層分解 ?制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ?制定財(cái)務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 ?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ?經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ?關(guān)鍵行動(dòng)措施 ?資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 ?進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé) ?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?明確部門關(guān)鍵職責(zé) ?明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé) ?選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)鍵崗位職責(zé) 部門關(guān)鍵職責(zé) ?部門關(guān)鍵職責(zé) ?部門關(guān)鍵崗位職責(zé) ?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 ?通過定期的進(jìn)程匯報(bào)能指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理 ?加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 ?建立業(yè)績(jī)報(bào)告體系 ?建議業(yè)績(jī)質(zhì)詢會(huì)議平臺(tái) ?建立行動(dòng)改進(jìn)體系 業(yè)績(jī)報(bào)告 質(zhì)詢會(huì)議 行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃 ?業(yè)績(jī)報(bào)表 ?質(zhì)詢會(huì)議 ?行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃 ?建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制 ?將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性 ?建立業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式 ?確定適當(dāng)?shù)募?lì)組合 ?建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制 收入組合 業(yè)績(jī)矩陣 ?業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式 ?激勵(lì)組合 ?業(yè)績(jī)矩陣 R1 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 R2 關(guān)鍵職責(zé) R3 業(yè)績(jī)跟蹤 R4 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 106 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球 500強(qiáng)第一的沃爾瑪如此強(qiáng)大？ 107 沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景 在 2023年成為 1250億美元的公司 (Bee a 125$billion pany by the year 2023,Wal Mart ,1990) 108 沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力 沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競(jìng)爭(zhēng)力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為 500強(qiáng)的老大，根本的原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的 —— 摘自《差距》 109 天天低價(jià)：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 ?“如果我用 80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以 1美元出售的銷量要比以 3倍。也許我們?cè)诿考唐飞汐@得的利潤(rùn)只是原來的一半，但因?yàn)槲覀兊目備N售量增加了 3倍，因此總利潤(rùn)也得到了大幅增長(zhǎng)。 這雖是極其簡(jiǎn)單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價(jià)格推動(dòng)銷售，進(jìn)而獲得比高價(jià)銷售更高的利潤(rùn)?！? 110 反對(duì)暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長(zhǎng)原理 ?“山姆先生 從來不允許我們?cè)趦r(jià)格上弄虛作假 。比如一件商品的價(jià)格是 ，但實(shí)際上我們只花了 50美分。最初，我可能會(huì)說，‘它原價(jià)是 ，我們何不以 ？’而他會(huì)說，‘ 不對(duì)，我們只付了 50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加 30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤(rùn)，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客。” 111 沃爾瑪是什么？ ?感謝山姆 ?沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財(cái)富，沃爾瑪是一個(gè)您可以信賴，可以讓您的錢財(cái)發(fā)揮更大作用的商店。 這就是沃爾瑪 —— 你永遠(yuǎn)無須等待降價(jià)，因?yàn)槟愕腻X財(cái)已經(jīng)發(fā)揮最大作用！ 112 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化 尊重個(gè)人 服務(wù)顧客 追求卓越 113 尊重個(gè)人 經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)” 通過培訓(xùn)、表?yè)P(yáng)及建設(shè)性意見幫助新的同事認(rèn)識(shí)、發(fā)掘自己的潛能。 使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵(lì)同事多提問題、多關(guān)心公司。 114 服務(wù)顧客 “顧客就是老板”。 “保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員商店放心購(gòu)物。 115 追求卓越 日出歡呼 —— 在每天營(yíng)業(yè)前同事會(huì)聚集在一起高呼沃爾瑪口號(hào)，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。 “日落原則” —— 要求當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。 116 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則 無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請(qǐng)需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一個(gè)請(qǐng)求。 日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。 117 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當(dāng)山姆 ?沃爾頓先生巡店時(shí)，都會(huì)鼓勵(lì)員工與他一起向顧客作出保證：“。我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，你會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問你能為他做些什么?！? 這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時(shí)得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競(jìng)爭(zhēng)。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時(shí)，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會(huì)主席。 他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻?…… 我總是直視前方并朝每一位向我走來的人打招呼。”“如果我認(rèn)識(shí)他們，我會(huì)叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識(shí)，我仍然會(huì)與他們說話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識(shí)同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識(shí)了我并視我為他們的朋友。我積極參與競(jìng)選每一個(gè)社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！? 你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學(xué)。 118 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則 “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。 119 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理。”關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還必須對(duì)他們進(jìn)行檢查。” 120 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星 “在沃爾瑪沒有超級(jí)明星。我們是一個(gè)由實(shí)現(xiàn)超過預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司。